Por: Letícia Arcoverde

Doutor em psicologia organizacional, Avraham Kluger aprendeu lições difíceis sobre feedback durante a infância e a adolescência em Israel, onde foi criado pelos pais, sobreviventes do Holocausto. Desde cedo, ambos foram muito exigentes com a sua educação e duros ao deixá-lo ciente disso. “Quando eu chegava em casa com nota 98, meu pai me perguntava onde eu havia perdido os dois pontos. Quando eu tirava a nota máxima, ele dizia que o professor havia cometido algum erro”, diz.

Com o tempo, Kluger aprendeu a ignorar a opinião dos pais. Hoje professor de comportamento organizacional da escola de negócios da Universidade Hebraica de Jerusalém, e ex-diretor do MBA executivo da instituição, Kluger passou mais de 20 anos estudando os efeitos do feedback dentro de organizações. Ele conversou com o Valor na semana passada, quando esteve no Brasil a convite de Sociedade dos Amigos da Universidade Hebraica de Jerusalém para dar palestras sobre o tema.

Por muitos anos, Kluger disse “de forma amarga” que só é bem-sucedido na vida porque ignorou o feedback que sempre recebeu. Mas percebeu, com o tempo, que não ouvir a opinião dos outros o tornou solitário. “Se você não escuta o que os outros falam, você se torna desconectado de todos”, diz. Hoje, sua conclusão é que o feedback é perigoso, e pode destruir não só o desempenho de um funcionário como os relacionamentos dentro da empresa. Para desenvolver profissionais e melhorar resultados, a solução não é falar – e sim, ouvir.

Em 1996, Kluger publicou um estudo que revisou pesquisas sobre feedback feitas entre 1905 e 1992. De 600 experimentos, cerca de 40% deles registraram queda no desempenho das pessoas após o uso de técnicas de feedback – entre elas, a mais comum, em que o gestor é instruído a “embrulhar” uma crítica em dois elogios. “Isso não faz sentido”, diz Kluger. “Não leva em conta o que sabemos sobre a motivação humana.”

Segundo o professor, o ser humano possui dois sistemas, um que age com o intuito de obter recompensas e outro que trabalha para evitar punições. No emprego, o primeiro representaria aquilo que fazemos por vontade e desejo de realização, enquanto o segundo reúne as tarefas que as pessoas fazem porque precisam – como chegar na hora ou não faltar ao trabalho. “Quando se dá feedback positivo para algo que você faz por obrigação, a mensagem ao cérebro é de que você já fez o suficiente e não precisa se esforçar mais. Já o feedback negativo para algo que é produzido por iniciativa e vontade próprias – o que inclui atividades criativas – faz com que a pessoa perca a energia para melhorar.”

A grande complicação, no caso, é saber o que cada um faz por obrigação ou por desejo. “Depende de inúmeros fatores, como personalidade da pessoa, cultura da empresa e o tipo de tarefa”, diz. Exigir que gestores tenham todos esses aspectos em mente ao escolher qual tipo de feedback dar a cada funcionário seria inviável, diz Kluger. “Quando malfeito, o feedback não impacta em nada o desempenho, mas destrói a relação do funcionário com o superior”, diz.

Ele prega o conceito de “feedforward”, que estabelece um diálogo entre o avaliador e o avaliado, focando em dar espaço para o funcionário se expressar. “Ao invés de dizer aos profissionais o que eles têm que fazer, é mais importante ouvir o que eles têm a dizer”, diz. Um exemplo seria: se um gestor não acha que o funcionário é criativo o suficiente, ao invés de dizer isso a ele e exigir que ele melhore, ele pediria que o funcionário contasse uma história na qual se sentiu criativo – mesmo que ela não tenha acontecido no trabalho. “Quais condições permitiram que isso acontecesse, e do que elas dependem?”, diz. Mais importante: como reproduzir esses aspectos – quais dependem do funcionário, e quais podem ser facilitadas pelo gestor? “No fim, você tem um código interno de como melhorar a performance no futuro.”

Kluger admite que a técnica pode intimidar alguns gestores. “Ela pode ameaçar a percepção deles de estar no controle. Mas é preciso ter em mente que abdicar de controle é uma forma de construir prestígio e admiração, ao invés de medo”, diz. Além do mais, ele afirma que já viu gestores com perfis diferentes adotarem a prática com sucesso – até alguns considerados rigorosos pelos seus subordinados – em países de diversas culturas, como EUA, China e Venezuela. Qualquer um pode adotar a técnica a nível pessoal, mas para obter bons resultados em uma organização, é essencial o interesse do departamento de RH e apoio do CEO.

Quando o feedback negativo for inevitável, Kluger sugere focar em como as atitudes errôneas afetam outras pessoas. “Ao invés de dizer o que a pessoa está fazendo errado, compartilhe as consequências que o erro têm para você e a equipe. Exige muita coragem se abrir dessa forma e ajuda a construir uma relação entre ambos”, diz. Kluger vê os frutos da sua filosofia na própria vida – por anos ele lutou contra depressão e se considerou fechado para os outros ao seu redor. Após anos de estudos de psicologia e assuntos variados como budismo e storytelling, além de processos de terapia, hoje ele acha que essa atitude o tornou mais aberto a aprender coisas novas e ter relações melhores.

“O ato de avaliar alguém em um processo de feedback é uma forma de objetificar a pessoa. É desumanizante e não leva em conta que o desempenho raramente é um resultado individual”, diz. Para Kluger, é impossível medir a performance de uma pessoa sem perceber o que está ao redor. “Olhar só para o individual é ignorar a estrutura social da organização. Toda essa rede precisa ser gerida – e fazer isso é ajudar na construção de relacionamentos.”

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