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como a sociedade está mudando, in-
fluenciada pela tecnologia e aprendendo
as novas “regras do jogo” (transparência
social, resposta imediata, “gamificação”,
consciência social, trabalho colaborativo
etc.), profissionais de todas as gerações
estarão mais preparados para jogá-lo.
BP: Como vocês enxergam o trabalho
do futuro e como o
home office
se en-
quadra nisso?
Nesta questão existem dois movimen-
tos avançando em paralelo: de um lado,
temos a eceleração do “gig-work” ou
“on-demand workforce” (o antigo “fre-
elancer”). Mais e mais empresas e fun-
cionários estão partindo para um relacio-
namento no qual o professional não tem
uma relação formal com uma empresa,
porém tem um portfolio de clientes com
quem trabalha quase regularmente con-
forme a demanda. Essas pessoas são pe-
quenas empresas em que o
home office
virou só
office
.
De outro lado, temos as funções mais
tradicionais. A flexibilidade de trabalho
é uma tendência ainda em crescimento,
mas a febre do
home office
dedicado
ou “hoteling stations” esfriou um pouco
quando as empresas perceberam que
pode haver um lado bastante negativo.
A partir do momento em que as pessoas
não trabalham mais juntas, notadamente
há redução da inovação e perda do ali-
nhamento e da identidade cultural com a
empresa. A primeira pessoa que chamou
a atenção para isso foi a Marissa Meyers,
ex-vice-presidente do Google que, ao as-
sumir como CEO do Yahoo, cancelou a
politica de
work from home
da empresa,
e conseguiu melhorar a quantidade de
novos produtos lançados e, consequente-
mente, a receita e os resultados da em-
presa.
BP: Qual é a relação do futuro entre
homem e máquina? Os postos de tra-
”
“
OS CEOS PASSARAM A COMPREEN DER QUE SE
ALGUÉM GOS T A DO QUE FAZ O FARÁ MELHOR.
OU SEJA, AO CRIAR UM BOM AMBIEN T E DE
T RABALHO, ELE T AMBÉM CON T RIBUIRÁ PARA A
OBT ENÇÃO DOS RESUL T ADOS DO NEGÓCIO.
balho vão mudar ainda mais?
JT: Sim, estamos apenas na infância dis-
so. As pesquisas mais recentes preveem
que praticamente todas as profissões se-
rão afetadas, mesmo aquelas que não se
imaginava que isso fosse possível. Recen-
temente vi um artigo que tratava dessa
questão na área médica. Aparentemente,
além dos tradicionais
players
do setor,
existem centenas de
startup
trabalhando
com Big Data de informação histórica de
milhões de casos médicos passados para
chegar a diagnósticos muito mais precisos
do que qualquer médico chegaria. Dois
exemplos de como isso pode ser provei-
toso: a utilização de dados de monitores
cardíacos para prever a possibilidade de
doenças do coração e um aplicativo que
analisa a foto de uma pinta na pele e pre-
diz com 97% de certeza a chance de cân-
cer de pele.
BP: Em empresas como o Google, que
é uma grande ambição de trabalho dos
jovens, é obrigatório o tempo de “fazer
nada” no horário do expediente. Como
as empresas devem encarar o “’ócio
criativo” ou devem entender mais esse
conceito para implementar dentro das
organizações?
JT: Uma boa definição para o tema vem
da consultora de empresas Gisela Kassoy,
especialista em Criatividade e Inovação.
Ela avalia que, na prática, o ócio criativo
é uma forma diferente de trabalho, já que
a produção criativa se assemelha aos nos-
sos momentos de prazer, convívio social
e lazer. Tudo o que não é execução de
tarefas pode ser chamado de ócio: desde
a realização de cursos e participação em
eventos até a realização de hobbies, es-
portes, apreciação de arte e bate-papos.
Ou seja, esse termo acaba sendo usado
mais para se referir a momentos em que,
ao invés de nos dedicarmos ao nosso tra-
balho regular do dia a dia, tentamos nos
liberar de conceitos, pré-conceitos, hábi-
tos e outros engessamentos, para poder-
mos pensar, criar e inovar.
Esse processo, em geral, oferece uma
pausa mental por ser menos estressante
do que o trabalho do dia a dia e ajuda a
criar novas soluções e aprimoramentos
aos processo tradicionais. No caso do
Google, havia uma regra de que 20% do
tempo poderia ser dedicado a um side-
-project que estivesse relacionado à em-
presa, como o Adsense ou o Gmail.
Pesquisei sobre isso pouco tempo atrás, e,
aparentemente, as métricas sobre perfor-
mance mudaram, e esse tempo de ócio
não parece ser mais uma coisa habitual.
BP: Qual é o posicionamento do Great
Place to Work frente a tantas mudan-
ças nas relações e no mundo do traba-
lho? Como acompanhar e estabelecer
novos parâmetros para avaliar realmen-
te os melhores locais para se trabalhar?
JT: Nós acompanhamos em detalhe essa
evolução. Apesar de trabalharmos com
mais de 10 mil clientes por ano em qua-
se 60 países, acreditamos que devemos
abrir esses dados para organizações que
podem nos ajudar a entender essas mu-
danças em detalhes. Atualmente temos
grupos de especialistas e PhDs estudan-
do nossos dados na Universidade de Har-
vard, no MIT e na Universidade Duke.
Ao utilizar milhões de dados (Big Data),
conseguimos identificar preditivamente
quais tendências afetarão certas empre-
sas e podemos ajudá-las a se preparar
com antecedência. Nesse sentido, três
novos pontos de vista serão incorporados
à nossa medição: inovação, alinhamento
da liderança com a cultura e performance
financeira.
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JOSÉ TOLOVI NETO
ENTREVISTA
NÃO PERCA!
José Tolovi Neto
participará da programação
do
Field Trip Toronto,
da CMS, nos dias
17,
18 e 19 de setembro
. Ele irá ministrar o Fórum
Mastermind, que encerra o último dia de visitas,
com o tema
Digital revolution is about people / Future of
work / Robots and work: E os humanos agora?
Os que as empresas precisam para atingir a
excelência com seus colaboradores e clientes e
como gerar espaços de trabalho disruptivos?