Por: Rafael Souto

Temos dificuldade de dialogar sobre carreira nas empresas. Esse problema é um fenômeno crescente e aparece na pauta de todas as organizações.

A questão é desafiadora porque ainda estamos aprendendo a navegar no novo mundo do trabalho surgido no final do século passado. E, ao mesmo tempo, temos uma enorme expectativa dos indivíduos por respostas claras sobre perspectivas profissionais.

Neste artigo, proponho analisar as causas das dificuldades e algumas alternativas para lidar com a questão.

As mudanças no mundo do trabalho aumentaram a complexidade para discutir carreira. Profissionais que estavam acostumados a serem geridos pela empresa foram lançados num mercado cada vez mais volátil e exigente. Longos ciclos numa organização foram substituídos por períodos mais curtos. A ideia do profissional como protagonista de sua carreira é algo que ganhou força no Brasil nos anos de 1990.

A necessidade de competir e rever seus processos fez com que as empresas construíssem uma nova arquitetura de trabalho, mais enxuta e eficiente. Isso impactou profundamente as estruturas e a segurança das pessoas. Fez com que os profissionais tivessem que iniciar uma jornada de condução de suas carreiras no mercado de trabalho. Mas, esse é um tema novo. É uma cultura com menos de 30 anos.

Outro elemento que dificulta as discussões de carreira são os modelos tradicionais de conversas entre líderes e sua equipe. A maior parte dos momentos são destinados a sessões de feedback e avaliação de desempenho. São pouco projetivos, analisam o passado. Misturam performance com discussão de carreira. Na maioria das empresas não existem momentos estruturados para conversar sobre carreira, nem estímulo para conversas informais. Ainda vivemos o tabu de que discutir a vida profissional significa dar aumento salarial ou prometer um novo cargo. Esse receio generalizado coloca o assunto para debaixo do tapete.

Para ampliar a dificuldade de dialogar sobre carreira, temos um novo grupo de profissionais ingressando no mercado que não foram educados para assumir a responsabilidade sobre sua carreira. Esperam muito da organização. Esses jovens falam sobre crescimento e autonomia, mas têm dificuldade de serem protagonistas de suas vidas.

Não podemos desconsiderar que os líderes estão sobrecarregados com uma demanda crescente de metas e sem repertório para lidar com toda a enxurrada de desejos dos acionistas. Acostumados no modelo de comando e controle, quando se deparam com questões para as quais não têm respostas, ficam desesperados.

Então, qual o caminho? O que é dialogar sobre carreira?

O pesquisador europeu Wilmar Schaufeli afirma que dialogar sobre carreira aumenta o engajamento em até três vezes. O comprometimento com o trabalho cresce quando o profissional percebe que tem espaço para discutir sua carreira. A conversa projetiva e genuinamente interessada amplia a conexão do profissional com a empresa.

Conversar sobre carreira é estabelecer uma relação próxima entre líder e liderado para que de forma transparente dialoguem. A visão mais contemporânea sobre carreira é a ideia de “life design”. O desenho de vida é o conjunto de aspectos que envolvem satisfação, família, saúde e objetivos profissionais. Todos esses elementos integrados fazem parte da discussão de carreira. Compreender esse grupo de aspectos significa entender a carreira de alguém.

Temos, então, duas trilhas de investimento. Uma é trabalhar a educação para a carreira. Desde cedo, desenvolver a cultura de autogestão da vida, desenvolver a capacidade de explorar alternativas e estratégias para o futuro. Provocar reflexões sobre satisfação e propósito. As pessoas precisam ser ensinadas a gerir sua carreira.

O investimento na discussão precoce ajuda a reduzir o vazio entre expectativas e a realidade dos negócios.

A outra estrada de investimento é o desenvolvimento dos líderes. Investir na construção do repertório para conversar.

Construir uma cultura organizacional que permita conversas frequentes e abertas, mesmo que essas discussões de carreira gerem o risco de que alguns profissionais possam deixar a empresa. Porque pior do que perder um profissional é ficar com alguém que não esteja interessado em contribuir.

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