Por: Luciano Sathler

Quando o “Financial Times” estava leiloando almoços com jornalistas em seu esforço de caridade de fim de ano, alguns anos atrás, alguém teve a brilhante ideia de anunciar os “lotes” como decoração em uma árvore de Natal: o editor ficava no topo e os demais jornalistas, pendurados nos ramos inferiores.

Duvido que qualquer organização tenha publicado uma descrição baseada em enfeites de Natal mais direta de sua hierarquia. Mas muitas têm uma versão menos festiva: o organograma – ou diagrama organizacional – com o chefe no topo e os “minions” ramificados pela graduação e linhas hierárquicas.

Metade de um pequeno grupo de diretores de pessoal com quem conversei, acha esses diagramas uma camisa de força desconfortável, uma obrigação de conformidade detestável, um obstáculo a uma interação mais natural entre os colegas, ou as três coisas.

Aaron Dignan, da The Ready, uma consultoria que ajuda empresas como o Lloyds Bank e a General Electric a mudar suas estruturas e culturas, os chama de o “segredo sujo” da área de recursos humanos. Eles sempre vêm “com a advertência de que não são verdadeiros”.

Mas a outra metade da minha amostra de diretores de RH afirma que os gráficos esclarecem como as empresas funcionam. Eles são uma ferramenta vital que fornece informações sobre as funções e identidades dos membros da equipe. Eles oferecem um “contexto” valioso. Um deles, uma mulher, disse que o organograma era o documento on-line mais lido de sua companhia.

Mas mesmo quando todos costumavam prestar atenção à pirâmide do poder, o diagrama era uma imagem ruim da realidade corporativa. Exemplos seculares são marcados por espaços vazios, indicando que as pessoas que fazem esses diagramas têm dificuldades para acompanhar as mudanças.

Agora que a rotatividade de pessoal é mais acelerada, os diagramas são relíquias da abordagem “comando e controle”, em que a informação fluía por meio de canais fixos, do chefe de seu chefe até seu chefe e você, fazendo depois o caminho inverso, e não precisa ser desse jeito. Em muito desses planos, a temível “linha hierárquica pontilhada” já sinaliza que nada é tão simples quanto o gráfico pode querer indicar.

Conforme escreveu a historiadora Caitlin Rosenthal, o primeiro organograma – um esboço feito em 1855 pela ferrovia New York and Erie Railroad – era surpreendentemente moderno. Ele aparenta ser orgânico, e não feito pelo homem, e invertia as premissas do poder de cima para baixo. O plano concede autoridade aos chefes de divisões nas questões do dia-a-dia, já que eles “possuíam os melhores dados operacionais, estavam mais perto da ação e melhor colocados para gerenciar as ineficiências persistentes das linhas”.

Em busca de novas formas de gerenciamento, pensadores radicais estudaram o voo dos estorninhos e a exsudação de fungos, que coordenam seus movimentos sem uma hierarquia formal. Experiências estão sendo feitas em empresas e incluem a transformação da Zappos, a vendedora de calçados controlada pela Amazon, em uma “holocracia”, um sistema que se auto gerencia, e o desenvolvimento de equipes autônomas em companhias estabelecidas há mais tempo, como a Ericsson e a Microsoft.

Mas embora o retalhamento do organograma possa ser uma maneira satisfatória de desencadear essa mudança, ele poderia tornar tudo pior se privar os trabalhadores das informações sobre quem faz o quê. As empresas precisam de alguma estrutura para poderem crescer- e cedo ou tarde alguém vai querer ver como é essa estrutura.

Melhor seria desenvolver quadros alternativos sobre como as equipes trabalham. Lindred Greer, da Stanford Graduate School of Business, diz que seus alunos de MBA descrevem com frequência como é desmoralizador para eles se deparar com pessoas que estão acima deles nos organogramas mas são menos competentes. Ela sugere algo mais parecido como um diagrama Venn (também conhecido como diagrama lógico), em que até mesmo os membros menos graduados da equipe são exibidos controlando subsistemas. “O importante é as pessoas terem áreas em que possam tomar suas próprias decisões”, afirma ela.

Os membros da equipe podem definir essas áreas declarando em que tarefas são melhores. A pressão dos colegas inibe qualquer tentação de exagerar nas habilidades, enquanto que o reconhecimento da experiência dos colegas ajuda a equipe a ter um melhor desempenho geral.

Líderes nomeados também precisam adotar um perfil mais reservado. A Professora Greer contribui para o jardim zoológico administrativo com sua sugestão de que os líderes precisam se comportar como hipopótamos. Eles podem permanecer submersos, com apenas os olhos fora d’água observando a equipe, e emergir somente se precisarem exercer sua autoridade.

O organograma fixo já está perdendo força. Aplicativos como o Asana ou o Slack poderão acelerar seu declínio ao incitar grupos a se reformarem em torno de especialistas em qualquer tarefa- embora o Vale do Silício ainda precise cumprir sua promessa de que a tecnologia vai rearranjar o sistema corporativo.

Enquanto isso, até mesmo os executivos de RH que favorecem os organogramas observam que os funcionários mais jovens não poderiam ignorar mais a hierarquia ultraconservadora que os organogramas representam. Eles ficarão felizes em adotar ideias de um sócio sênior ou diretor de divisão, contornando canais antigos, segundo afirma um desses executivos. Isso é um lembrete de que o organograma, amando-o ou odiando-o, não é o principal impedimento à mudança. Sempre são as pessoas que estão nele.

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