Por: Sofia Esteves

Trabalho há pouco mais de dois anos em uma grande empresa que possui uma cultura corporativa bastante formal e hierárquica. Além disso, cada departamento fica localizado em um andar diferente no prédio, dificultando ainda mais qualquer tipo de interação com funcionários e gestores de outras equipes. No início, achava isso bastante lógico e prático, pois as pessoas envolvidas nos meus projetos estavam sempre por perto. No entanto, como vim de uma empresa menor, comecei a sentir a necessidade de me relacionar com profissionais de outras áreas e cargos. Acho esse tipo de contato importante para o networking, para ter novas ideias e para saber o que está acontecendo na empresa e o que pensam as pessoas “fora do meu pedaço”. Falei com meu chefe, mas ele disse que não pode fazer muita coisa a respeito. Já tentei me enturmar com os outros departamentos em almoços e cafés, mas parece que ninguém tem vontade de levar isso adiante. Esse isolamento pode prejudicar?

Gerente, 28 anos

Resposta:

A adaptação a um novo contexto organizacional pode levar mais ou menos tempo e depende de uma série de fatores. Há casos em que a integração acontece de maneira imediata e há casos que demandam mais esforço.

Empresas são sistemas complexos, compostos de elementos como símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, crenças, políticas internas e externas, estrutura dos departamentos, entre outros.

O conjunto desses elementos é o que define a cultura de uma organização. Por isso, o entrosamento entre empregado e empregador depende justamente da sintonia dessas duas culturas – a individual e a organizacional.

Na minha opinião, o principal desafio dos processos seletivos é justamente a investigação dessa combinação de culturas. Averiguar conhecimentos e habilidades técnicas costuma ser menos complexo do que averiguar a combinação ideal de valores, crenças e comportamentos. E é justamente essa combinação que promove um bom encontro. Um bom casamento profissional.

Pelo seu relato, apesar de vários esforços já realizados, a relação não está tão harmônica quanto você gostaria. Por isso, tenho duas sugestões. Uma que visa entender melhor o que está acontecendo e outra que visa abrir portas (e ouvidos) por meio da geração de valor.

Vamos à primeira: você já ouviu falar da Janela de Johari? Essa é uma ferramenta da qual gosto muito. Criada por Joseph Luft e Harrington Ingham, a Janela de Johari tem como objetivo nos ajudar a entender como nós nos percebemos e como somos percebidos pelos outros. Os autores da ferramenta partiram do princípio de que cada um de nós tem (ou pode ter) quatro imagens distintas: (1) Eu aberto – aquilo que tanto você quanto os demais sabem sobre você; (2) Eu secreto – aquilo que você sabe sobre você, mas os outros não; (3) Eu cego – aquilo que os demais percebem sobre você, mas você não; (4) Eu desconhecido – nem você nem seus colegas sabem que você é dessa forma/tem esse comportamento.

Recomendo que faça a sua própria Janela de Johari, buscando feedbacks com pares e superiores. Nessa investigação, você pode descobrir coisas importantes sobre você mesmo. Coisas que agradam aos demais e você nem sequer supunha, e coisas que eventualmente desagradam e você igualmente não sabia.

Minha segunda sugestão é: crie um projeto multidisciplinar que vise solucionar algum desafio do dia a dia da sua organização. Comitês de inovação ou de redução de custos, por exemplo, agregam valor às empresas por solucionarem questões de ordem prática, enquanto promovem a interação entre pessoas de áreas que, no geral, não têm oportunidade de interagir.

Com seu feedback em dia e colocando sua proatividade a favor da sua empresa, dificilmente esse isolamento será mantido.

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