Por: Adam Jones

As companhias que se mudam para o espaço compartilhado de escritórios WeWork, em Manhattan, estão alugando a parafernália habitual usada por startups. Mesas rústicas de madeira dão um toque industrial e os inquilinos podem fazer uma pausa para tomar uma cerveja ou bebericar um café “micro-torrado”. No banheiro, uma frase no enxaguante bucal incita você a “adotar uma ideia refrescante”.

Seria difícil associar a presença da McKinsey a essas imediações, no entanto, o produto que a tradicional consultoria de estratégia vem desenvolvendo tem o potencial genuíno de reformular o mercado de ensino de negócios.

O espaço WeWork ajudou a incubar a McKinsey Academy, um serviço on-line de treinamento que coloca a companhia em concorrência direta com as escolas de negócios, os provedores tradicionais do ensino executivo.

“Somos uma fábrica de lideranças”, declara Charlotte Relyea, consultora sênior da McKinsey, com MBA por Harvard. Cerca de 400 ex-funcionários da McKinsey lideram organizações com mais de US$ 1 bilhão em receitas, acrescenta ela. Eles incluem Jim McNerney, hoje na Boeing, Tidjane Thiam do Credit Suisse, Oliver Bäte da Allianz e Vittorio Colao da Vodafone. (A fábrica também produz líderes defeituosos como Jeff Skilling da Enron e Rajat Gupta, ex-presidente da McKinsey preso por ‘insider trading’).

A consultoria já trabalha com desenvolvimento de liderança há duas décadas, mas o atual esforço data de 2013, com a criação da plataforma on-line McKinsey Academy – uma versão personalizada do software edX, desenvolvido pelo MIT e Harvard. O serviço está sendo oferecido para atuais clientes e empresas que nunca trabalharam com a McKinsey. Para os primeiros, ele é vendido como uma maneira de se certificar que a estratégia da cúpula será implementada mais abaixo na hierarquia. Para os últimos, é como uma degustação.

Um curso típico da McKinsey Academy pode treinar o usuário nos “10 testes atemporais” para planejar estratégias corporativas (“Sua estratégia se baseia em conhecimentos privilegiados?”, pergunta o teste número 5, enquanto o 10 indaga: “Você transformou sua estratégia em um plano de ação?”). O aluno também pode experimentar um estudo de caso fictício envolvendo um fabricante de equipamentos que perdeu a mão do negócio e que precisa fazer as vendas voltarem a crescer.

O conteúdo tende a ser desmembrado em fragmentos de três a cinco minutos, refletindo o fato de os participantes provavelmente não terem tempo – há até mesmo a opção de assistir os vídeos em velocidade acelerada. Os consultores da McKinsey atuam como “assistentes de ensino” e os melhores alunos são recompensados com um lugar no quadro de liderança. Há também um elemento de “trabalho em grupo” em que os participantes são divididos em equipes.

As escolas de negócios estão observando de perto a ascensão desse novo concorrente. “Quando as pessoas me perguntam onde está a minha concorrência, respondo que a McKinsey Academy está na lista”, diz Glenn Hubbard, reitor da Columbia Business School. Mas a McKinsey não está sozinha. Consultorias com iniciativas parecidas incluem a Korn Ferry e a PwC, diz Dominique Turpin, presidente da escola de negócios suíça IMD. Entre os outros novatos nos cursos de treinamento corporativo estão a Lynda.com, do LinkedIn, e uma aliança entre o “Financial Times” e a escola de negócios espanhola IE.

Embora admita que a entrada das consultorias na área de treinamento reflete a demanda do mercado, Turpin afirma que alguns clientes podem temer que a participação em um curso de uma consultoria a leve a tentar vender outros produtos e serviços: “As consultorias não são vistas como tão neutras quanto as escolas de negócios.”

Josep Valor comanda os programas personalizados de ensino executivo da escola espanhola de negócios Iese, que lidera o ranking do “Financial Times”. Valor é mais sincero sobre a incursão da McKinsey do que o líder típico de uma escola de negócios. Ele afirma, inclusive, que ela poderá prejudicar os clientes da McKinsey que aderirem. Se uma companhia está recebendo de uma consultoria aconselhamento estratégico, diz ele, pode ser arriscado demais a mesma companhia treinar os escalões inferiores.

“Você pode acabar sendo algemado por esses caras. Muitas grandes organizações se sentem assim”, afirma ele. “Se esses sujeitos cometem um erro, você está morto.” Mas mesmo criticando os novatos, Valor diz que a capacidade da McKinsey de unir executivos-chefes de diferentes companhias e setores é igual ao poder agregado das escolas de negócios, onde o networking é uma parte importante da oferta de ensino executivo.

Charlotte Relyea é firme ao afirmar que a McKinsey não enfrenta um conflito de interesses, alegando que seu ensino é personalizado para refletir a estratégia do cliente, em vez de apenas a da consultoria. “O fato de os conhecermos tão bem torna a personalização mais eficiente.” Ela também nega qualquer sugestão de que a McKinsey possa estar usando o ensino executivo como chamariz para conseguir contratos de consultoria. A McKinsey vê as escolas de negócios mais como parceiras do que concorrentes, diz. Na verdade, ela já trabalha com elas quando recruta profissionais dos cursos de MBA.

O conselho consultivo da McKinsey Academy inclui professores das escolas de negócios MIT Sloan e Rotman, assim como Sir John Hood, ex-vice-presidente da Universidade de Oxford. Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, tem uma postura parecida com a de Relyea, sugerindo que o mercado é grande para acomodar novos concorrentes.

Ele também observa que as revistas e sites “formadores de opinião” criados pelas consultorias são mais um sinal de como estão ficando nubladas as fronteiras entre as escolas e as editoras, como a da “Harvard Business Review”. Ao que parece, no mínimo, a reviravolta no mercado tem todos os ingredientes de um bom estudo de caso para as escolas de negócios.

CADASTRE-SE no Blog Televendas & Cobrança e receba semanalmente por e-mail nosso Newsletter com os principais artigos, vagas, notícias do mercado, além de concorrer a prêmios mensais.