Por: Andrew Hill

Uma placa pendurada na bagunçada sala do professor Clayton Christensen na Harvard Business School traz escrita à mão a mensagem “Procura-se anomalias” dos dois lados – um virado para dentro e o outro para fora, para que os transeuntes também possam vê-la.

Ela ganhou mais significado a partir de 2014, quando uma colega acadêmica de Harvard, a historiadora Jill Lepore, fez uma dura crítica à tese mais conhecida de Christensen – a inovação disruptiva – na revista “The New Yorker”. O professor, cujo magnetismo genial é lendário entre seus alunos, ficou magoado.

Durante uma entrevista sobre seu novo livro, “Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice” (Editora Harper Business, sem previsão de lançamento no Brasil), Christensen ainda parece abalado. Diz que perguntou às autoridades de Harvard o que poderia fazer em relação ao artigo de Jill Lepore, que ele classifica de “desonestidade erudita” (elas o aconselharam a não jogar lenha na fogueira). Ele chegou até mesmo a esperar a professora Lepore do lado de fora de sua sala, na esperança de que pudesse discutir a abordagem dada por ela à sua tese. Ele afirma que ela lhe disse que “não é da sua conta”, o que ela nega.

A mensagem nos dois lados da placa lembra a ele e seus defensores o que ele aprendeu com o episódio. “Aquilo me ajudou a perceber que, Clay, você não tem de ficar preocupado se acertou algo ou não, porque isso lhe dá uma oportunidade de melhorar a ideia”, diz Christensen na entrevista. “Essa percepção tem sido muito útil.”

A inovação disruptiva descreve novos produtos que vêm da faixa inferior de um mercado que as grandes empresas negligenciam. Um exemplo que está no best-seller de 1997 de Christensen, “O Dilema da Inovação” (Editora M. Books), é a maneira como minifábricas desafiaram as companhias siderúrgicas tradicionais. Em seu artigo, a professora Lepore alegou que a tese era “questionável” e afirmou que algumas das grandes companhias que ele mencionou jamais sucumbiram aos concorrentes inovadores, enquanto alguns dos inovadores desapareceram.

“Competing Against Luck” (competindo contra a sorte, na tradução literal) não pretende ser uma resposta. No novo livro, o professor Christensen amplia sua teoria paralela de “trabalhos a serem feitos” (no original, “jobs to be done”), que ele vem ministrando, e vendendo – por meio das consultorias que fundou – por quase tanto tempo quanto a inovação disruptiva. Mas o livro revela laços interessantes entre as duas ideias e a controvérsia de 2014.

Ao descrever a gênese do “trabalho a ser feito”, o professor Christensen cita uma reunião na década de 90 em que ele percebeu algo. “Há anos tenho focado em entender por que as companhias quebram, mas percebi que nunca pensei realmente no problema inverso: como as companhias bem-sucedidas sabem como crescer?”

A teoria dos trabalhos almeja explicar por que os clientes “contratam” determinados produtos e serviços. A ilustração clássica é o dilema do milk-shake: uma rede de fast food que queria descobrir como vender mais milk-shakes passou meses perguntando aos clientes como deveria melhorar o produto. Mas foi em vão. Somente quando a companhia começou a perguntar por que os clientes compravam a bebida ela percebeu que, de manhã, as pessoas que seguem para o trabalho a compravam como acompanhamento para o trajeto longo e tedioso até o escritório. À tarde, porém, ela tinha a função diferente de atender pais que cuidavam dos filhos.

Ao identificar os motivos diferentes que levavam os clientes a “contratar” a bebida – e os diferentes produtos com os quais ela concorria -, a rede passou a ter uma ideia melhor de como desenvolvê-la. Em vez de fazer uma série de apostas ao acaso sobre a inovação, ela pôde “competir contra a sorte” e lançar novos produtos com maior probabilidade de atingir os públicos-alvo.

Apesar do estilo coloquial e acessível do professor Christensen e seus três coautores, Taddy Hall, Karen Dillon e David Duncan, a teoria do “trabalho a ser feito” continua sendo um conceito um pouco estranho. Isso pode explicar por que ela ainda não conseguiu a grande visibilidade da inovação disruptiva, que é mais fácil de ser absorvida. O professor Christensen diz que “você precisa ter uma vida tão longa quanto Matusalém para provocar algum impacto real”. Mas ele mantém que a teoria poderá se mostrar mais duradoura que a da inovação disruptiva.

Um dos motivos pelos quais a teoria do trabalho a ser feito poderá florescer é que o alto professor Christensen – ele tem dois metros de altura – continua sendo um propagador carismático de suas ideias, apesar de uma série de crises de saúde que incluem diabetes, problemas cardíacos, câncer e um derrame que às vezes ainda deixa o professor de 64 anos lutando para se lembrar dos termos precisos. Outro motivo é que perguntar sobre “os trabalhos a serem feitos” é uma maneira de as empresas evitarem se transformar em presas dos inovadores que ele descreve em “O Dilema da Inovação”.

O livro mais novo cita a observação do professor de marketing de Harvard Theodore Levitt de que “os clientes não querem uma furadeira, eles querem um buraco na parede”. Mas o livro observa que os administradores rapidamente perdem de vista o contexto em que as pessoas compram o que eles produzem.

O trabalho a ser feito é a “unidade organizadora em uma startup”, afirma o livro. Mas na medida em que as empresas crescem, a burocracia desnecessária vai aumentando e os administradores se definem pelos processos que eles supervisionam. Uma proliferação de informações ruidosas os distrai, e isso é ampliado pelas novas ferramentas de análise de dados que “embutem todos os tipos de falso rigor” ao processo.

“Quando você lança um produto e ele é bem-sucedido, as informações que passam a serpentear à sua volta dizem respeito a produtos, concorrentes, marcas e demandas”, diz o professor Christensen. “De repente, seu mundo é moldado pelas coisas que já existem e sobre as quais há dados”. Em vez de “perguntar implacavelmente por quê”, escreve ele, os administradores sucumbem à “precisão incisiva de uma planilha”.

No oposto extremo do dilema do milk-shake está o enfrentado pela Apple (lançou seu iPhone 7 um dia antes da entrevista do professor Christensen ao “Financial Times”). Esta companhia continua desenvolvendo um produto para clientes que tentam realizar uma miríade de trabalhos, de fazer filmes a fazer amigos. Os desenvolvedores do OnStar, o “assistente de serviços” embutido nos carros da General Motors (GM), tiveram uma tarefa similarmente complexa. De início, escreve o professor Christensen, a GM forneceu um “cardápio chinês das muitas coisas legais e aleatórias” que o OnStar podia fazer, até se estabelecer com a ideia de que a principal função do serviço era proporcionar paz de espírito aos motoristas.

“A beleza da teoria dos trabalhos”, diz, em uma troca de e-mails em que expande sobre os desafios da Apple, “é que ela torna muito mais fácil entender situações complexas, e assim resolvê-las”. Mais fácil, mas não necessariamente fácil. Um dos motivos de a inovação disruptiva ter decolado foi o fato de ela parecer simples. Em “O Dilema da Inovação”, o professor Christensen descreve “as quatro leis” da tecnologia disruptiva, mas alguns acadêmicos observam que a teoria é apenas uma das explicações para a mudança – e está longe de ser uma lei imutável.

A maneira como o professor absorve ataques, incorporando-os à teoria original, frustra seus críticos. Em um artigo publicado na “Harvard Business Review” no ano passado, defendendo as ideias por trás da inovação disruptiva, Christensen disse que elas haviam sido “muito mal compreendidas e com frequência mal aplicadas”, enquanto refinamentos importantes vinham sendo ignorados.

O capítulo final de “Competing Against Luck” pode ser lido como uma apólice de seguro contra a mesma coisa que acontece com a teoria dos trabalhos. Ele inclui uma seção chamada “quando a teoria está errada”, que convida os leitores a enviar casos anômalos ao professor Christensen e sua equipe. O capítulo poderia muito bem ser dedicado à professora Lepore.

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