Todos vocês vão falhar.”

Essa frase foi dita por um jovem gestor de venture capital do Vale do Silício, com seus 20 e poucos anos, para uma plateia com cerca de 20 CEOs de empresas ditas tradicionais.

Os executivos se entreolharam após a provocação. “Ele não sabe o que diz” foi a mensagem que li, mas a verdade é que o ambiente de competição mudou e poucas empresas vão se adaptar. Que empresa hoje é tão dominante quanto era 25 anos atrás?

As empresas que alcançavam o índice S&P 500 que engloba as maiores empresas listadas na bolsa americana em 1965 costumavam permanecer durante 33 anos em média, segundo a consultoria Innosight. Em 1990, permaneceram 20 anos e a expectativa é de que esse tempo caia para 14 anos em 2026.

Por que permanecer relevante é cada vez mais difícil? Anteriormente, tamanho e consequentemente escala eram suficientes para as grandes corporações prosperarem. As consultorias faziam análises que indicavam alta correlação entre retorno sobre vendas e market share relativo – quanto maior o tamanho de uma empresa, maior sua lucratividade.

Surgiram então os grandes conglomerados globais. Eram necessários vultosos investimentos para construir fábricas e montar centros de pesquisa e desenvolvimento com equipamentos de última geração que traduziam-se em produtos melhores e mais baratos. Quanto mais caixa a operação gerava, mais caixa era investido e mais forte a empresa ficava. Se necessário, os bancos e acionistas aportavam ainda mais recursos. Era o jogo da escala.

Atualmente, alavancando computação em nuvem, impressão 3D, aluguem de equipamentos para produção, pode-se criar um Produto Viável Mínimo (também chamado de MVP) e validar uma ideia com poucos recursos. Recursos financeiros também não são mais um gargalo. Mesmo antes de ser testada, a ideia pode receber aporte de capital de investidores anjos. Uma vez testada, fundos de capital de risco (venture capital) correm para investir.

Como consequência dessa nova maneira de investir e criar, temos novos modelos de negócios, disruptivos, que quebram a lógica da atuação tradicional sendo testados a todo momento. É o jogo da agilidade.

Hoje, o mais ágil, que experimenta mais e arrisca mais, sai na frente em um mercado onde, antes, ganhava apenas quem tinha tamanho e riqueza. Como disse Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook, “o maior risco que você tem hoje é não arriscar“. Quem está acostumado a competir no ambiente tradicional, terá de se adaptar.

Na prática, isso leva à desconstrução de modelos de gestão consolidados. Empresas tradicionais operam com base em planos de negócios (business plans) com planejamento de 5 anos e revisões anuais. Com a velocidade de implementação de mudanças, a única certeza possível nesses anos todos é: você vai errar! Os business plans, por sua vez, limitam a criatividade e reduzem a velocidade de adaptação.

As empresas que crescem exponencialmente adotam o conceito de “pivotar”. A partir de uma visão sobre aonde querem chegar, despendem menos tempo no planejamento detalhado do como chegar. Traçam então objetivos em tempos menores e, assim, ganham flexibilidade e consequentemente agilidade. A visão e o propósito servem de guias e saber aonde estarão no ano 2, no ano 3 e no ano 4 não é mais uma prioridade. Hipóteses são testadas, ideias validadas e adaptadas de acordo com a receptividade de mercado (product market fit).

Por isso também que o processo de decisão de empresas tradicionais tende a ser moroso e burocrático. Com tantos anos já traçados, são necessárias muitas pessoas (os comitês) para aprovar mudanças e dificilmente algo é resolvido rapidamente. Os comitês possuem representantes de áreas de negócio e funcionais, estas incumbidas muitas vezes de pensar em porque não aprovar uma mudança ou determinada iniciativa.

Nas scale-ups, os executivos são empoderados com autonomia e ferramentas necessárias para decisões rápidas. As áreas funcionais operam com a lógica de mitigar riscos, não de eliminar riscos.

Além dos modelos de atuação e processos de decisão, predomina-se nas empresas tradicionais a cultura do acerto. Empresas costumam punir quem erra e, assim, ninguém toma qualquer decisão sem ter a máxima certeza porque, afinal, quem quer errar? O problema dessa lógica é que acertar mais vezes significa arriscar menos. Só que quem está inovando e faz acontecer é quem, na verdade, se arrisca mais.

Nas scale-ups, predomina a cultura do erro. Sabe-se que errar faz parte do aprendizado tão necessário para as “pivotagens”. Não se erra por displicência, mas para aprender rápido. O mantra é “fail fast”.

E qual a receita da inovação?

Primeiro passo é fomentar boas ideias dentro da organização. Observar e ouvir os clientes, entendendo o que está funcionando e quais necessidades ainda não foram endereçadas. Envolver-se no ecossistema de scale-ups, lendo, estudando e mentorando assim como realizar benchmarks com empresas de outros setores possibilita acesso a modelos disruptivos que podem ser aplicados ao seu negócio. Fornecedores também são outra fonte de novidades e oportunidades.

Uma vez com as ideias em mãos, parta para a implementação. Para isso, 4 dicas essenciais, começando pela máxima ‘ignore os nãos’. Também evite envolver muitas áreas e pessoas: quanto mais gente, menos celeridade. Monte uma equipe com poucos e bons profissionais, que realmente acreditam no projeto. Depois, encontre o caminho do dinheiro: sempre há comitês de CAPEX, de inovação, ou algum caminho na empresa que pode ajudar a financiar um projeto. Por fim, mas não menos importante: fuja da burocracia, antes que ela descubra e o projeto morra antes mesmo de nascer.

A receita então descrita é ainda pouco utilizada na prática. Agendas cheias de reuniões impedem que “distrações” vindas de fora da organização como clientes, fornecedores e scale-ups consigam atenção dos executivos. Projetos ainda incipientes que são anunciados em todos os níveis organizacionais ajudam executivos a ganharem promoções no curto prazo, mas dificultam “pivotagens” quando as primeiras incursões não seguem como esperado (o que é, na verdade, esperado). Mas embora ainda muito ignorada, a receita acima é a parte mais fácil do processo de inovação.

Entretanto, para inovar, é preciso primeiro mudar.

As empresas tradicionais estão muitas vezes consolidadas na sua posição com margens de lucro confortáveis. Manter o status quo é, portanto, benéfico no curto prazo. Por conta disso, as inovações tendem a ser pouco priorizadas ou mesmo rechaçadas.

No longo prazo, todavia, todos sabem que a falta de inovação limita o crescimento, mas os incentivos de curto prazo são muito fortes. Por isso, a desconstrução para inovação requer uma mudança profunda que, por inumeráveis vezes, não acontece.

Sem isso, no entanto, como bem previu o jovem gestor do início do texto, muitas empresas padecem e muitas mais ainda irão perecer se não conseguirem se livrar das amarras impostas pelo status quo.

Olhando em retrospectiva, vale a reflexão de se no lugar do CEO da Kodak, com 80% de market share no lucrativo negócio de filmes fotográficos, pensaríamos em desenvolver uma máquina fotográfica digital ou lutaríamos para manter o status quo?

Todos sabem a resposta atualmente, mas a pergunta é: o que mudar no seu negócio, na sua cultura, se no longo prazo não quiserem ter o mesmo fim da Kodak?

O primeiro passo essencial para alcançar esse momento é identificar o propósito do negócio

Por que você faz o que faz? Quem você irá impactar e como irá impactar?

Ter um propósito é mais do que uma frase bonita que vai ser usada na comunicação da empresa. O propósito precisa estar na mente de todos e inspirar. Um propósito forte contribui principalmente na estratégia e no recrutamento.

O propósito embasa a visão e norteia as decisões do dia a dia. Contrariar o propósito pode parecer financeiramente melhor em alguns momentos, mas a firmeza do propósito garante um alinhamento organizacional com resultados de longo prazo.

No recrutamento, o propósito ajuda a atrair pessoas que se sentirão realizadas com as realizações da empresa, possibilitando maior retenção e consequentemente melhores resultados.

O segundo passo é criar uma cultura que tolere o erro.

Em uma sociedade que condena o erro, quebrar esse paradigma requer uma mudança mental e de comportamento muito grande. É fácil celebrar quem acerta. O verdadeiro desafio está em conseguir verdadeiramente parabenizar a iniciativa de alguém ter sido proativo em resolver um problema – mesmo que essa não tenha sido a melhor resolução.

Outro fator importante: se a sua empresa não possui projetos que falham – e muitos irão falhar – é porque você está explorando e inovando muito pouco. Entenda também que não é aceitar o erro pelo erro, o erro displicente. É falhar sim, mas extrair um aprendizado para não cometer o mesmo equívoco repetidas vezes.

Esteja aberto aos erros e a inovação será consequência.

O terceiro e último passo fundamental é dar autonomia ao time

Autonomia não significa anarquia – muito pelo contrário. Significa ter a flexibilidade para pivotar caminhos possíveis ao passo que se tem visão para ajustar a vela rapidamente, quando necessário.

Significa que a liderança precisa abrir mão de comandar e controlar. O papel da liderança passa a ser instigar, provocar e dar as ferramentas para que o time tenha suas próprias realizações. Dessa forma, a empresa se torna também mais atrativa para o jovem profissional que busca um ambiente menos burocrático e que possa realizar um trabalho em linha com suas crenças, valores e propósito de vida.

Autonomia também implica na liberdade de permitir escolhas: já pensou não apresentar o seu plano de 5 anos para o time. Pode soar “non-sense”, mas a questão é que quando você oferece um mapa com os elementos gravados, a tendência é que seja seguido à risca.

Inovar requer coragem e requer riscos ponderados. E isso somente é alcançado quando se dá abertura às novas ideias. E, novamente, se todos trabalham alinhados a um mesmo propósito, a verdade é que isso basta para que diferentes caminhos desemboquem no mesmo final.

Imagine o oceano azul de possibilidades que deixaria de ser explorado e quantas oportunidades seriam perdidas se seguíssemos uma linha reta? Vamos inovar?

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