Mercado passou por diversas alterações regulatórias e competitivas e, agora, empresa vai ampliar escopo de atuação

Criada em 2003 por Bradesco e Banco do Brasil (BB), a Alelo se tornou líder no mercado de voucher alimentação dez anos depois. Agora, no entanto, o segmento vive um processo profundo de mudanças regulatórias e tecnológicas e a empresa busca se reinventar.

O novo plano quinquenal prevê forte diversificação, com o objetivo de que até 2030 pelo menos 50% da receita venha de outras áreas além de pagamentos, transformando a Alelo em um ecossistema de soluções para os departamentos de recursos humanos (RH) das empresas.

Desde 2017, quando a reforma trabalhista criou a possibilidade das empresas oferecem outros benefícios para os funcionários além do vale no âmbito do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), o segmento vem passando por diversas alterações. Em novembro do ano passado, após meses de discussões e sem consenso no setor, o governo assinou o decreto 12.712. A medida fixou teto de 3,6% para a taxa cobrada dos restaurantes (MDR) e de 2% para o intercâmbio, além de reduzir o prazo de repasse de 30 para 15 dias.

O decreto também determinou que os arranjos de pagamento com mais de 500 mil trabalhadores deverão ser abertos. Nessa modalidade, os cartões de benefícios ficam vinculados a bandeiras de cartão de crédito ou débito, permitindo uso em qualquer maquininha. Isso afeta principalmente as quatro líderes do mercado – Alelo, Ticket, Pluxee (antiga Sodexo) e VR. Elas e a Associação Brasileira das Empresas de Benefícios ao Trabalhador (ABBT) estão questionando esse ponto na Justiça. Outras novatas digitais que surgiram nos últimos anos, como Flash, Caju e Swile, já operam em arranjo aberto.

O CEO da Alelo, Márcio Alencar, diz que a companhia cumpre todas as regras e que a discussão jurídica vai se resolver em algum momento. De qualquer forma, relata que desde o ano passado a companhia vem trabalhando no seu novo plano estratégico. “A gente já vinha discutindo um futuro novo e teve no meio disso uma mudança regulatória, que assim nos encontrou bem preparados para enfrentar essa mudança, que é desafiadora. Não tem nenhuma empresa nesse mercado que está operando igual.”

Com quase 10 milhões de clientes, a Alelo adotou mudanças na organização interna e quer explorar melhor os canais de BB e Bradesco. Também avançou na transformação tecnológica. Hoje, quase 80% da base já tem o benefício cadastrado em algum carteira digital. Além disso, vem investindo em produtos e parcerias complementares ao vale-alimentação. Lançou recentemente uma parceria com a OdontoPrev para planos odontológicos e outra com a TotalPass, que oferece acesso a academias de ginástica. “Em poucos meses, temos dezenas de milhares de clientes aderindo a essa solução com a TotalPass. Temos uma jornada de simplificação, de inovação, soluções tecnológicas, integrações, com produtos que agreguem valor à vida do trabalhador”, afirma.

Nessa estratégia de diversificação de receitas, Alencar diz que iniciativas de saúde e bem-estar têm um grande potencial, mas também vê oportunidades em soluções de software para os RHs. “As empresas ainda são muito analógicas nos seus RHs. Então podemos pensar em soluções que facilitem processos, gestão, contratações. Ver como é que a gente constrói juntos soluções e entrega valor. Existem muitos caminhos possíveis e não há bala de prata. É preciso ir testando e modelando.”

“Essa indústria é complexa e o grande desafio é como integrar tudo isso. Quem integrar melhor sai na frente”

— Márcio Alencar

Ele lembra que o Brasil tem cerca de 100 milhões de trabalhadores, quase 50 milhões deles com carteira assinada, mas apenas 30 milhões com auxílio-alimentação. “A gente tem muita oportunidade nas pequenas empresas e queremos avançar nessa direção e aí, naturalmente, é canal digital e oferta integrada.”

A Alelo teve lucro de R$ 610,8 milhões em 2025, com crescimento de 53,9%. O CEO diz que a companhia é forte geradora de caixa, tem alavancagem zero e não precisa do apoio dos acionistas para alcançar os objetivos do seu plano estratégico. Sobre eventuais fusões e aquisições (M&A), o executivo diz que essa possibilidade está sempre no radar. “A gente estuda bastante isso. Eventualmente podem surgir oportunidades. Há uma demanda por novas soluções e você tem três caminhos: ou você compra, ou você constrói, ou você desenvolve em parceria.”

Neste mês, o Valor noticiou que a bandeira de cartões Elo – que, assim como a Alelo, fica debaixo da holding Elopar – estuda uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). Mas, no caso da Alelo, Alencar não vê essa possibilidade. “Não faz sentido, porque não precisamos de recurso externo.”

Na outra ponta, no ano passado chegou a ser noticiado que o iFood Benefícios estaria em negociações para comprar a Alelo. O CEO diz que esse assunto nunca chegou até ele e que, se houve alguma discussão nesse sentido, ficou no passado. “Não vejo nenhuma razão pra que esse assunto volte à mesa. A gente compete com o iFood e o respeita muito, assim como os outros concorrentes”, afirma.

Sobre a concorrência com os novos players digitais, Alencar diz que esse é um mercado de margens apertadas e que é essencial ter escala. “A indústria de benefícios ao trabalhador é uma indústria complexa. Tem um conjunto grande de atores diferentes e o desafio é como integrar tudo isso. Quem integrar isso melhor sai na frente”, diz.

Em relação às mudanças trazidas pela inteligência artificial generativa, não necessariamente uma startup nativa digital tende a ser mais beneficiada, afirma. “Tem ‘n’ exemplos no mundo de empresas tradicionais que conseguiram se reinventar. A gente está nesse grupo, posso garantir. Eu não me sinto incumbente. Me sinto em uma empresa atenta, que está olhando com cuidado as demandas dos clientes.”

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