“Teve uma fase peculiar que fazia tudo errado a respeito do que gosto de pregar agora sobre liderança e gestão de times”, conta Andrea Iorio

Andrea Iorio é italiano, estudou nos Estados Unidos e mora há nove anos no Brasil. Ele é economista, fez mestrado em Relações Internacionais, mas nunca trabalhou com nada disso. Ele passou pelo Groupon, pelo Tinder e pela L’Oréal. “Minha trajetória não faz muito sentido, mas talvez o segredo esteja justamente nisso”, conta o agora palestrante e escritor no podcast Como Cheguei Aqui, da Exame.

Para ele, a trajetória tortuosa da carreira é uma vantagem competitiva em um mercado de trabalho cada vez mais complexo. Sua especialidade se tornou saber um pouco de tudo e saber muito sobre a liderança em negócios digitais.

No começo da sua experiência com liderança no Groupon, ele encontrou uma fórmula que o guiaria em outros momentos da carreira: a experimentação e erro. “Sair na rua com meu time, falhar junto com eles e refletir em cima do erro”, fala ele. Na carreira, ele considera que está sempre em versão “beta”.

Falando em errar e aprender, Iorio relembra a dificuldade em assumir o seu primeiro cargo de chefia no Groupon. “Gosto de brincar que nos meus 3 anos e pouco no Grupo, eu dormia igual uma criança. Ou seja, acordava de duas em duas horas chorando, devido a ansiedade que esse trabalho me dava no dia a dia. Confesso que foi uma escola”, conta.

E ele confessa que foi um desafio quando entrou numa posição em que não tinha experiência: a de chefia. Foi com sua capacidade de aprender e adaptabilidade que conseguiu atravessar as dificuldades, mas não sem precisar lidar com um erro comum entre os líderes de primeira viagem.

“Teve uma fase peculiar que fazia tudo errado a respeito do que gosto de pregar agora sobre liderança e gestão de times”, admite ele.

O micro gerenciamento é um dos grandes pecados das lideranças. O chefe controlador afeta a produtividade e a confiança dentro das equipes. Segundo pesquisa do Google, os melhores gerentes fazem o oposto disso: eles empoderam seus liderados.

Querer saber os pormenores do que cada funcionário faz. Checar as agendas e exigir um número de reuniões. Saber cada passo do dia de sua equipe. É muito trabalho que não tem resultados positivos na entrega e ainda prejudicam a relação.

Para Iorio, a consequência do controle foi a quebra de confiança. Seus funcionários mentiam para ele sobre e-mails, telefonemas e reuniões. Depois de um momento de frustração ao descobrir a farsa, ele passou a refletir sobre a origem do problema e percebeu que era ele quem estava errando.

“Quando mais eu controlava, menos eles sentiam que eu confiava neles. Esse erro marcou muito o começo da minha carreira”, diz.

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