Por: Andrew Hill

O título do mais recente livro de MorgenWitzel é inadequado. Afastará alguns leitores em potencial, por levá-los a esperar um manual de aulas encorajadoras para gerentes de nível médio ignorantes e, em vão, aspirantes a se tornarem executivos-chefes. Na verdade, o livro é sobre um tópico muito mais interessante e dramático: gestão incompetente, fracasso empresarial e como evitá-los.

Como escreve Witzel, frequentemente não há como recuperar-se de catástrofes. Ele discorda de livros anteriores sobre fracassos empresariais, por sugerirem que a maioria dos líderes e organizações dão a volta por cima: “Incompetência gerencial não é imune a consequências. Mata empresas e, às vezes, também mata pessoas”.

Esse contundente alerta sobre a importância da boa administração dá ao livro um toque moral real. Quando Witzel fala sobre os sete pecados administrativos capitais – arrogância, ignorância, medo, ganância, luxúria, pensamento linear e ausência de propósito – ele não está apenas recorrendo a uma figura pitoresca de linguagem. Seu estilo é sempre envolvente, e bem-humorado, mas ao aproximar-se do fim do livro o leitor pode sentir o cheiro de enxofre. Os anais da administração estão repletos de ricos exemplos. Os dois mais exaustivamente descritos aqui são a rápida ascensão e lento declínio da Ford, após Henry Ford ter sucumbido à arrogância e ganância na década de 1920 e 1930, e o colapso cataclísmico do Lehman Brothers, em 2008. Outros episódios de comportamento empresarial inepto e antiético ajudam a suprir 50 “advertências” de desgraça iminente plantadas ao longo do texto. A lição primordial é que muitos desastres não são resultado de uma única decisão ou de um mau líder individual. Na realidade, Na realidade, são o resultado de anos ou mesmo décadas em que os sete pecados envenenam progressivamente culturas empresariais.

Witzel reduz a pó as desculpas alegadas por gestores para seus fracassos, como eventos do tipo “cisne negro” (extremamente improváveis). Ele ataca a dependência dos gestores em relação ao uso do PowerPoint, planilhas e o que descreve muito bem como “precisão ansiosa”. Ele condena a devoção a crescimento e lucro, e a obsessão com “vencer”, mas também a indecisão e a covardia de gestores.

Ao mesmo tempo, os adverte de que têm a missão de melhorar o mundo para clientes e funcionários. Em vez de se preocuparem com metas, deveriam lembrar constantemente suas equipes “por que a empresa existe, por que fazem o que fazem, por que isso é relevante”. Aqueles que não conseguem identificar essa missão ou não acreditam no que fazem deveriam sair e abrir caminho para os que podem e fazem.

Algumas das lições parecem velhas e requentadas, mas, como gestores costumam cometer os mesmos erros que seus antecessores, vale a pena repeti-las. Um erro recorrente é sacrificar prioridades aparentemente menos concretas e de mais longo prazo – como propósito e cultura – a duras exigências de curto prazo, para aumentar os lucros trimestrais ou melhorar o retorno aos acionistas. Witzel mostra que, quando usados contra insucessos empresariais, tais recursos têm impacto surpreendentemente eficaz.

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