Por: Mariana Segala

Analistas. Gerentes. Diretores. Nos sistemas tradicionais de desenvolvimento de carreira, o caminho natural para crescer numa organização pressupõe que os profissionais passem por cada um desses cargos.

Algumas décadas atrás, no entanto, as empresas começaram a encontrar perfis não compatíveis com essa lógica de crescimento. Eram funcionários que, obrigados a assumir uma posição de liderança, passavam a odiar o novo status e a comprometer seu trabalho e o da equipe.

A solução foi adicionar às possibilidades de ascensão uma trilha de carreira que permitisse aos bons profissionais galgar degraus mais altos — tanto em termos de responsabilidades e desafios quanto de remuneração e benefícios — como especialistas em suas áreas de formação.

Assim nasceu a conhecida “carreira em Y”, metáfora que relaciona o formato da letra com a chance de escolher entre duas opções: carreira gerencial ou técnica. Ocorre que a estrutura organizacional de certas empresas envolve muito mais complexidade do que apenas um Y consegue abarcar.

Por onde podem crescer profissionais bons em gestão de projetos, mas não em gestão de pessoas? Ou gente da área comercial? E profissionais com atuação transversal dentro da companhia?

Por essas e outras que empresas como a Embraco decidiram se embrenhar pela “carreira em W”, um sistema que prevê uma perna a mais do que a carreira em Y.

“Trabalhamos com a carreira em Y há quase 30 anos, mas recentemente percebemos que ainda havia alguns pontos escuros. Nossos líderes de projeto, por exemplo, não estavam enquadrados nem como gestores nem como técnicos”, diz Daniele Krassuski Fonseca, diretora de recursos humanos da Embraco.

Após a constatação, a empresa fez uma revisão completa de seu quadro de cargos e das trilhas de carreira. Entre as primeiras pesquisas e a implantação do novo modelo se passou um ano até que tudo estivesse funcionando plenamente em outubro de 2014.

Agora, os primeiros passos da carreira são dados dentro do chamado “pool de talentos”, no qual analistas e especialistas têm uma trajetória comum — avançam de um cargo a outro segundo suas competências, podem participar de processos de recrutamento interno e têm a chance de integrar programas de rotação de funções (job rotation).

Quando atingem o nível de especialista 3, chega a hora de escolher uma entre três vertentes: a carreira de gestor, a carreira de pesquisador ou — a mais nova opção — a carreira de gestor de projetos.

“De um gestor de projetos demandam competências que mesclam habilidades administrativas com muito conhecimento técnico. É a principal diferença dessa perna do W”, explica Daniele. O sistema está disponível para os profissionais da área de pesquisa e desenvolvimento em todas as unidades da empresa, inclusive fora do Brasil.

Nascido ainda na década de 80, como uma evolução da carreira em Y e adotado especialmente por empresas de tecnologia, o sistema W caiu em desuso durante um bom tempo em razão de algumas dificuldades de implementação. A principal é assegurar que cada uma das três pernas do W tenha cargos com o mesmo nível de equivalência.

“O fator crucial é o horizonte de complexidade das posições em cada trilha de carreira. É comum que uma empresa tenha vários níveis gerenciais, mas há demanda na área técnica por um especialista tão diferenciado a ponto de ter um cargo com status de direção?”, explica Joel Dutra, professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

Por outro lado, em organizações extremamente sofisticadas, três vias de crescimento podem simplesmente ser insuficientes. Por vezes há cinco, dez ou até 12 caminhos possíveis. Nesses casos, a analogia com a letra W deixa de fazer sentido — e mais vale falar de carreiras paralelas múltiplas. “A carreira em W é adequada a empresas com realidade nem muito complexa nem simples demais”, afirma o professor.

Por isso, as empresas que têm adotado ou retomaram esse conceito costumam restringir sua abrangência às áreas mais elaboradas do organograma. Isso significa que a opção existe, mas não vale para todos os funcionários. Na Promon Engenharia, por exemplo, apenas os profis- sionais da área de engenharia (cerca de 700 funcionários) podem seguir na carreira em W.

Lá, o sistema — que completa um ano em fevereiro — é um pouco diferente. “Tomamos a perna técnica da carreira em Y, da qual já dispúnhamos, e a partir dela implementamos o W”, diz Andrea Beatriz Flores, gerente de relações humanas da empresa. Ou seja, além da carreira gerencial pura, a companhia oferece ainda outras três possibilidades de carreira técnica.

Uma delas é a de técnico especialista, que abrange os profissionais com conhecimento muito aprofundado sobre assuntos específicos — infraestrutura e geotécnica, por exemplo. A segunda é a técnica gerencial, reunindo quem entende de uma área mais abrangente, como engenharia civil e engenharia elétrica.

“Temos gerentes nessa trilha, mas costumamos dizer que são gerentes de assuntos, e não de pessoas”, explica Andrea. A terceira via é a da gerência multidisciplinar, em que, como o nome revela, os profissionais são confrontados com áreas que vão além daquela de sua própria formação.

“Em geral, os gerentes multidisciplinares trabalham alocados em projetos e têm um papel integrador dos profissionais de diferentes disciplinas. Sua função é garantir que um empreendimento, que envolve gente de muitas áreas, seja construído e funcione da melhor forma possível”, diz Andrea.

Embora mais comum em empresas de engenharia e tecnologia, a carreira em W não está limitada a esses setores. Companhias de outros segmentos também podem se valer do modelo.

“Por que não dar uma estrutura de suporte também a quem cuida dos clientes?”, dizem os holandeses Mathieu Weggeman e Cees Hoedemakers, autores do livro Managing Professionals? Don’t! (“Profissionais de gestão? Não!”, numa tradução livre), em que dedicam parte da discussão às possibilidades da carreira em Y e em W nas áreas comerciais das empresas.

No Hospital Sírio-Libanês, as equipes de recursos humanos fizeram pergunta semelhante: por que não criar uma via de carreira para os profissionais que cuidam da área educacional?

“No hospital, a educação corporativa é descentralizada. Criamos células de educação em cada área, com profissionais específicos alocados nelas, que se reúnem periodicamente em um fórum”, afirma Fábio Patrus Mundim Pena, superintendente de gestão de pessoas.

Lá, portanto, os profissionais de saúde — médicos, en- fermeiros, fisioterapeutas, entre outros — podem crescer como gestores, especialistas e educadores. Assim como na Promon e na Embraco, no hospital o topo da carreira difere entre as três vias. Gestores podem chegar ao cargo de gerente ou de superintendente, enquanto especialistas e educadores seguem até o nível de coordenação.

Dos 2 500 profissionais elegíveis ao sistema em W, cerca de 180 estão na carreira gerencial e 40 nas outras duas pernas. “Em tese, qualquer empresa pode ter carreiras paralelas. Tudo depende de quanto o alto escalão considera importante ter gente se aprofundando em determinadas áreas do conhecimento”, diz Halina Matos, gestora de desenvolvimento e carreira da consultoria DMRH. Os profissionais agradecem.

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