Por: Andrew Hill

Fred Goodwin, o ex-executivo-chefe do Royal Bank of Scotland que caiu em desgraça, era notório pelo que ficou conhecido como “surras matinais”, nas quais descarregava sua raiva e escárnio em seus subordinados. Segundo “Shredded”, o novo livro de Ian Fraser, a cúpula do banco jogava forca enquanto esperava pelo começo das reuniões, “para descobrir quem iria ser ‘enforcado’ em seguida”.

Richard Fuld, do Lehman Brothers, era famoso por ter pavio curto e um estilo intimidador. A ira de Robert Maxwell, o falecido magnata da mídia, era épica. No entanto, a moda nos perfis elaborados sobre executivos bem-sucedidos é aplaudir aqueles com a reputação de nunca perder as estribeiras.

Há exceções. Meg Whitman, da Hewlett-Packard (HP), e Liu Chuanzhi, da Lenovo, por exemplo, são consideradas pessoas de pavio curto. Mas a suposição generalizada é a de que a raiva no local de trabalho é ruim para os negócios e que os gestores precisam cultivar apenas as emoções “positivas”.

É claro que o direito de trabalhar sem intimidação está acima de tudo. O bullying praticado por Fuld, Goodwin ou Maxwell é inaceitável. A hostilidade desenfreada no trabalho também custa caro, se você incluir as despesas relacionadas à investigação e à resolução de casos em que profissionais partem para a agressão.

Mesmo assim, temo que a higienização dos sentimentos no local de trabalho tenha ido longe demais. Eliminar a raiva no escritório é uma coisa irreal e potencialmente contraproducente. Meu temor é compartilhado por um grupo de acadêmicos que, recentemente, realizou um simpósio na reunião anual da Academy of Management (AOM) intitulado “Em defesa da raiva”. O restante da agenda da AOM inclui professores preocupados com as consequências das emoções negativas no ambiente de trabalho.

Mas Dirk Lindebaum, da escola de negócios da Universidade de Liverpool, que fez parte da organização do simpósio, me disse que, em vez de classificar determinados sentimentos – como o prazer ou a raiva – como positivos ou negativos, seria mais produtivo focar se eles são úteis.

Ele também coeditou uma edição especial do periódico “Human Relations” que inclui um estudo sugerindo que mais de dois terços dos eventos emocionalmente negativos levam a um resultado positivo. Outra pesquisa mostrou que as equipes que trabalham no setor de saúde e que suprimem sensações como sofrimento, hostilidade e angústia saem-se pior que aquelas que permitem o afloramento dos sentimentos “ruins”.

Colegas de trabalho às vezes chegam sorrindo a uma solução sem ter o tipo de rusga desagradável que pode ressaltar problemas importantes. Para evitar isso, a fabricante de automóveis Honda até mesmo institucionalizou o antagonismo nas chamadas “sessões waigaya”, em que os trabalhadores discutem, às vezes por semanas, as melhorias de processos.

Tempos atrás, o professor Lindebaum entrevistou gerentes de projetos da indústria da construção que usam as explosões de raiva para a continuidade dentro do cronograma e a superação de obstáculos. Até mesmo no geralmente amistoso “Financial Times” os editores sabem que um “sabão” ocasional em um repórter mais lento por causa do horário de fechamento pode fazer maravilhas.

Possibilitar uma válvula de escape para a raiva justificada e correta é algo que também encoraja os vitais desafios internos. Ainda hoje fico imaginando se a regra “nada de estúpidos” de Bob Diamond não ajudou a perpetuar os problemas no Barclays.

O ex-executivo-chefe baniu os comportamentos que se chocassem com a cultura corporativa. Mas poderia ter sido melhor se alguns “estúpidos” tivessem perdido as estribeiras em relação à cultura de manipulação das taxas de juros – um processo que, conforme mostram as trocas de e-mails, envolveu algumas trocas “positivas” exageradas e corteses entre colegas em conluio.

Hesito, no entanto, em receitar uma explosão da raiva diária para os gestores em razão dos possíveis efeitos colaterais. Em uma das poucas ocasiões em que realmente perdia a paciência com um colega, precisei da maior parte do dia para me recuperar. Assim como em qualquer técnica administrativa, esse tipo de coisa requer prática para que pessoas normalmente calmas, como eu, desenvolvam surtos de raiva úteis que possam ser acionados e cortados à vontade – ou para aqueles que se irritam com facilidade guardarem sua raiva para uma situação apropriada.

Steve Jobs foi o executivo raivoso mais conhecido. Propenso a oscilações de humor, e às vezes se transformando em um tirano completo, ele não era um modelo de administrador. Mas, após reconhecer que a maldade do cofundador da Apple o atrapalhou mais do que ajudou, o biógrafo Walter Isaacson escreveu que “dezenas de colegas dos quais Jobs abusou acabavam sua coleção de histórias de terror dizendo que ele os levou a fazer coisas com que eles jamais sonharam”.

Da próxima vez que você perder a calma, pergunte a si mesmo: o que esse ataque de raiva vai produzir: estresse e mal-estar, ou o próximo iPhone?

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