Por: Rafael Sigollo

Em um cenário de disputa por talentos e forte pressão por resultados, a rotatividade no alto escalão pode comprometer a continuidade dos negócios e tornar vulnerável a cultura da organização. Cientes disso, quase todas as empresas consideram que a sucessão de seus profissionais-chave é motivo de preocupação internamente. A maioria delas, porém, ainda falha no desenvolvimento e na implementação de políticas e práticas mais consistentes em relação ao assunto.

A conclusão é de uma pesquisa exclusiva realizada pela consultoria global Towers Watson com 112 companhias de diversos setores que atuam no Brasil, divididas igualmente entre nacionais e estrangeiras. Cerca de um terço fatura acima de R$ 3 bilhões anualmente e quase metade das participantes tem mais de cinco mil funcionários.

Segundo o estudo, 89% das companhias afirmam que o planejamento sucessório é visto como um objetivo estratégico, mas só 77% possuem um programa nesse sentido – sendo que desses, apenas 61% são formais. Além disso, são poucas as que se preocupam em criar e manter ações de retenção para os candidatos identificados como potenciais sucessores, o que coloca todo o processo em risco.

“Investir na estrutura, na identificação dos talentos e desenhar o ‘pipeline’ não basta. É preciso alinhar as expectativas de ambos os lados para garantir que essas pessoas fiquem na empresa”, afirma Glaucy Bocci, líder da área de gestão de talentos para a América Latina da Towers Watson. Além disso, a consultora ressalta que é fundamental monitorar se as pessoas selecionadas assumiram, de fato, os cargos que foram planejados para elas e se estão trazendo os resultados esperados. “Essa métrica não é tão simples, pois não envolve somente números, mas pessoas”, diz.

Outro dado que chamou a atenção de Glaucy foram os níveis hierárquicos contemplados nos planos sucessórios. Isso porque o cargo de CEO aparece apenas em terceiro lugar, com 67%, atrás dos vice-presidentes e diretores (88%) e dos gerentes (86%). Completam a lista supervisores e coordenadores (47%), engenheiros e especialistas (16%) e profissionais técnicos (2%). Segundo a consultora, o esperado seria o CEO ter prioridade devido aos riscos e incertezas que a perda desse executivo pode trazer aos negócios.

“O aumento da pressão por resultados no curto prazo tem acelerado a rotatividade no topo e não há tempo para formar sucessores. No Brasil, os presidentes ficam em média dois anos e meio no posto, enquanto no exterior esse ciclo gira em torno de cinco a seis anos”, afirma.

Além disso, em 70% das empresas o processo de identificação de potenciais sucessores para níveis de liderança sênior e posições críticas é feito por um comitê de gestão de pessoas liderado pela área de recursos humanos. Presidente, vice-presidentes e diretores participam em 63% dos casos, e em apenas 36% o conselho de administração é envolvido. “É uma incoerência eleger esse tema como estratégico, mas não incluir o ‘board’ na discussão. Isso demonstra que, quando as companhias falam sobre planejamento sucessório, existe mais intenção do que ação”, diz Glaucy.

Algumas organizações, no entanto, levam o assunto a sério e formar sucessores faz parte das atribuições e das metas de quem ocupa cargos de liderança. Na Novelis, que atua no setor de laminados e reciclagem de alumínio, gestores de todos os níveis se encontram a cada seis meses para o que a companhia chama de “Talent Review”. De acordo com o vice-presidente de recursos humanos, José Renato Domingues, trata-se de reuniões onde os potenciais líderes têm seus nomes apresentados, discutidos e validados. Cada executivo precisa indicar três sucessores: um imediato, um que possa assumir sua vaga em até três anos (médio prazo) e outro em até cinco anos (longo prazo). “Se não houver internamente, é preciso identificar no mercado. Saber quem é e onde está essa pessoa.”

Domingues enfatiza, no entanto, que entrar no ‘pipeline’ não é garantia de promoção. “Significa que esse funcionário tem uma responsabilidade ainda maior de se desenvolver. Ele precisa estar mais bem preparado que todos os outros para assumir uma determinada vaga quando houver necessidade”, explica.

Para o vice-presidente de RH da Novelis, os gestores são devidamente treinados para abordar os colaboradores eleitos da maneira correta e alinhar essas expectativas. De acordo com a pesquisa da Towers Watson, em 72% das empresas essas informações são tratadas de forma confidencial e gerenciadas apenas pelo comitê de pessoas e pelo alto escalão. Já 24% comunicam os selecionados por meio de seus superiores imediatos, e 4% repassam a informação para todos os níveis de liderança e suas equipes.

Desde o ano passado, a multinacional de siderurgia ArcelorMittal “abre o jogo” com os funcionários indicados como potenciais sucessores. Na opinião de Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos, tecnologia da informação e relações institucionais, essa transparência dá mais segurança para todos os envolvidos. “O objetivo é tornar o planejamento mais sustentável e assertivo. Não adianta a organização traçar um caminho para determinado funcionário sem saber se é aquilo o que ele deseja”, diz.

A falta de mão de obra qualificada no país fez a ArcelorMittal ampliar seu programa de sucessão também para alguns cargos de nível técnico, considerados críticos em razão da natureza do negócio. “É fundamental desenvolver estratégias para que esse ‘know-how’ não se perca no longo prazo. Quem opta pela chamada carreira em Y tem a mesma valorização e cuidados de um gerente.”

Garcia ressalta que o programa da companhia é revisado anualmente e que um de seus principais diferenciais é a decisão compartilhada em todas as etapas – desde o mapeamento das funções e pessoas até a escolha dos candidatos. “Não é uma função só do RH, ainda que tenha o apoio direto do departamento.”

De acordo com o levantamento da Towers Watson, 71% das participantes medem a eficácia do planejamento sucessório pelo número de candidatos considerados “prontos” para assumir posições críticas nos quadros. Para 68%, o resultado é medido pelo número de vagas preenchidas por candidatos internos. Cerca de 15%, no entanto, admitem não ter qualquer indicador de eficácia.

No grupo Atlas Schindler, a assertividade dos sucessores imediatos beira os 100%, mas o desafio é melhorar a precisão dos processos de longo prazo e manter os planos “vivos”. “Tudo é continuamente reavaliado, pois as necessidades podem variar com o tempo”, enfatiza o diretor de RH Diloney Palumbo Filho.

Segundo ele, o potencial sucessor não recebe um comunicado formal da companhia justamente porque, na maioria das vezes, não existe um prazo pré-determinado para que ele assuma a vaga. “O gestor sinaliza sobre a possibilidade da promoção durante as avaliações de competência. Isso mantém o profissional não só motivado, mas também focado em suprir eventuais lacunas em seu perfil.”

Palumbo destaca que fluência em inglês e possibilidade de mudança internacional podem abrir o leque para os colaboradores, uma vez que o plano de sucessão da companhia é global e totalmente interligado. Além disso, o desenvolvimento dos colaboradores eleitos é mais acelerado com bolsas e participação em cursos de preparação de executivos.

É o caso de Rodrigo Lameiras, gerente da regional Nordeste da Atlas Schindler, que concluiu recentemente um MBA pela Fundação Dom Cabral patrocinado pela companhia. Aos 35 anos de idade e 15 na empresa, ele já assumiu 8 diferentes posições em 7 lugares do país – quase todas dentro de um ‘pipeline’ de sucessão. “Sempre mirei no próximo cargo, sem me importar muito com a localidade. Minha esposa é profissional liberal e sempre pode me acompanhar, o que facilita um pouco as coisas nesse sentido”, conta.

Ele afirma que o plano de carreira transparente oferecido pela companhia foi fundamental para sua ascensão e que já fez grande parte dos cursos técnicos e comportamentais oferecidos pela Atlas Schindler. “O chefe tem que dar a dose certa no momento certo. Saber cruzar as oportunidades e necessidades da empresa com as habilidades que os colaboradores já têm e as que precisam desenvolver”, diz. No cargo de gerência, Lameiras tem a missão principal de consolidar seu trabalho frente à regional, mas sabe que também vai precisar formar o próprio sucessor “para poder se tornar independente”, segundo suas palavras.

O diretor de RH Diloney Palumbo Filho concorda com essa visão. Em sua opinião, formar outro profissional é uma competência bastante valorizada no mercado – e o fato de essa pessoa poder assumir seu lugar não deve ser visto como uma ameaça. “Isso traz segurança para a organização e dá ao funcionário que já tem um sucessor pronto a oportunidade de continuar a subir na hierarquia.”

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