Fui contratada por um escritório de vendas há pouco mais de dois anos, e estou escrevendo em nome de todos que trabalham aqui. Por ser uma empresa pequena, é o próprio diretor que faz a “gerência do pessoal”. Todos os funcionários se dão bem e mantêm um ótimo convívio, mas percebemos que o gestor não gosta disso.

No feedback com o gerente de vendas, ele fala mal do pessoal de importação. No feedback com o departamento de importação, ele fala mal do pessoal do financeiro, e assim sucessivamente. Isso quando não expõe as pessoas. Além disso, o diretor tem uma mania de recortar jornais e fazer todos lerem. Entenderia se o assunto estivesse sempre relacionado ao nosso trabalho, mas muitas vezes são tirinhas e coisas absurdas. O que devemos fazer?

Consultora de vendas, 22 anos

Resposta: Dividir para governar. Aparentemente essa é a regra na qual muitos chefes ainda se apoiam, achando que estão aplicando sábios conceitos maquiavélicos. Ledo engano. Essa máxima é muito anterior a Maquiavel e, na verdade, não é um princípio de governança, mas, um conceito militar de conquista. Dividir para conquistar. Dividir o exército inimigo, dividir povos conquistados, dividir para evitar que, juntos, resistam.

Dividir um grupo não é uma estratégia de liderança, muito pelo contrário. Liderar é assumir a responsabilidade por todos, é ser percebido por cada um dos liderados como aquele que vai permitir que cada um atinja seus próprios objetivos por meio dele.

Liderança é confiança mútua. É responsabilidade compartilhada entre líder e sua equipe. Nas equipes atuais, o novo líder é muito mais um maestro de sua orquestra do que o coronel de seu exército. Ele precisa influenciar e mobilizar as pessoas para que elas façam o que precisa ser feito. Para isso, precisa de uma causa, um propósito, uma razão pela qual lutar. Isso garante a coesão e a força conjunta. Mas para que cada integrante de um grupo possa dar o máximo de si, é essencial a existência do conceito de comunidade, do sentimento de pertencer a uma equipe.

As pessoas devem se sentir identificadas e participantes das definições e das decisões. Todos devem conseguir responder internamente: “o que eu ganho por estar aqui, por fazer o que faço?” Para conseguir esse nível adequado de comunicação, é importante promover conversas e estímulos individuais entre líder e liderado, que informam e buscam reforçar o comprometimento mútuo, permitindo identificar obstáculos e gatilhos para a concretização da ação. Em paralelo, o líder também deve promover estímulos coletivos e reuniões de grupo para que as pessoas troquem informações e se comprometam com a ação na frente dos colegas da equipe e se sintam iguais e participantes. Nunca se pode jogar um contra o outro.

Finalmente, o líder tem que fazer com que cada participante se sinta importante no grupo, na comunidade e na empresa. Para isso, deve apresentar cada projeto e tarefa como uma “missão importante”, passando o sentimento de que a atuação dele é fundamental para a obtenção dos resultados.

Ser percebido como importante é a melhor das recompensas intrínsecas. O líder precisa parecer humilde, deixar o centro do palco para a equipe e sempre dar reconhecimento e recompensa.

A importância da sua ação permite que as pessoas suportem o medo do desamparo e a insegurança. O reconhecimento tem que ser público, tem que ser mostrado e visto. As pessoas são muito afetadas por esses momentos e, sobretudo, pela percepção de justiça. Se a relação retribuição/contribuição dos premiados não é percebida como justa, o tiro pode sair pela culatra. Nesse caso, ao invés de se sentirem mobilizadas, as pessoas podem se comprometer menos e até romper com o grupo.

Esses são os fatores que levam uma equipe a atingir desempenhos extraordinários. No entanto, parece que seu diretor não segue esse caminho. Caso ele seja apenas um diretor, ainda há esperança. Mas, se ele for também o dono da empresa, talvez seja melhor começar a pensar em buscar novos desafios.

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