Por: Rafael Sigollo

Ferramenta rotineira no processo de formação de trainees, o rodízio de funções dentro das empresas vem ganhando força entre gerentes e até diretores. De acordo com especialistas, o método, também conhecido como ‘job rotation’, pode ser bastante vantajoso para todos os envolvidos. Para isso, no entanto, é preciso que haja estrutura adequada, objetivos bem definidos e um plano de ação subsequente.

Ao sair de sua zona de conforto, o profissional é exposto a novos desafios e amplia sua visão de negócios. Assim, passa a conhecer com mais profundidade “o outro lado do balcão” e pode ser testado na prática antes de ganhar uma promoção importante. Além disso, movimentações dessa natureza (horizontal) servem para a organização reter seus talentos em tempos de crise e incerteza, mantendo-os motivados quando não é possível oferecer uma promoção propriamente dita (vertical).

Na opinião de André Freire, presidente da consultoria de gestão de capital humano Odgers Berndtson, o procedimento é indicado para funções menos técnicas e mais generalistas e administrativas – especialmente nas grandes corporações. “Elas têm condições de fazer isso sem que o dia a dia corporativo seja muito afetado. Isso significa dar suporte tanto para o executivo, que assume a nova posição sem todo o conhecimento necessário, quanto para o departamento que foi desfalcado com a mudança”, afirma.

Freire destaca que, ao fim da experiência, o executivo trabalha de forma mais integrada e eficaz, pois teve contato direto com os entraves, as dificuldades e os pontos fortes de outras áreas que fazem parte da operação. “Ele desenvolve uma visão holística de todo o processo”, ressalta.

Guilherme Cavalieri, diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, afirma que o ‘job rotation’ faz parte de um ciclo regular de desenvolvimento individual na organização, embora não seja aplicado em um programa formal. “Avaliamos que tipo de competência o executivo precisa melhorar e qual é a área mais indicada para ele ser deslocado”, afirma.

Para o diretor, é essencial estabelecer quanto tempo o processo vai durar, o que se espera dessa movimentação e qual o próximo passo na carreira desse profissional. “Ele vai desempenhar atividades em um setor que não domina e liderar uma equipe que não é a sua – às vezes, até mesmo no exterior. É um desafio técnico e de gestão”, enfatiza.

Modelo semelhante é usado pela farmacêutica Pfizer, onde o rodízio de funções faz parte de uma política global dentro de suas iniciativas de desenvolvimento e treinamento. Todos os colaboradores são elegíveis e o programa pode durar até dois anos. “O objetivo é proporcionar novos conhecimentos e habilidades ao colaborador. Durante esse período, é possível aprofundar competências em uma mesma área, conhecer melhor outras e ainda atuar em outros países”, afirma Irene Shirai Camargo, diretora de recursos humanos da Pfizer Brasil.

Atualmente, pouco mais de 30% dos funcionários em ‘job rotation’ na companhia são gerentes ou ocupam cargos mais altos. Especificamente para esses executivos, Irene explica que atuar em diferentes setores na mesma corporação ajuda a pensar de forma mais integrada e distinta – o que é fundamental em uma indústria pautada pela inovação. “Além disso, a experiência auxilia no preparo para assumir responsabilidades de alta gerência ou direção que essas pessoas possam vir a ter no futuro”, afirma.

Daniela Simi, diretora da consultoria de gestão de negócios Hay Group, concorda. Segundo ela, a prática é muito usada em processos de sucessão e para alavancar a carreira de um profissional. “A pessoa ganha muita experiência, e de forma muito rápida. Antes de assumir uma cadeira de comando, pode ser interessante fazer com que ela passe um tempo trabalhando em áreas críticas como a comercial e a financeira, por exemplo.”

Esse foi o caso de João Andrade, diretor da Total Fleet, divisão de aluguel de frotas do grupo Localiza. O executivo entrou na empresa há dez anos como diretor de vendas e seu foco de atuação era basicamente o chamado ‘business to business’. Após cinco anos, assumiu a diretoria de operações. “São áreas quase opostas, que têm até um certo embate no dia a dia. Ao conhecer o outro lado da moeda, pude entender as dificuldades e as razões de algumas coisas funcionarem de uma maneira que, eventualmente, eu criticava ou não concordava”, conta.

Andrade diz que se sentiu valorizado pelo fato de a organização ter lhe oferecido a mudança horizontal e que essa bagagem foi fundamental para que pudesse assumir, com mais segurança, o atual posto de diretor geral da Total Fleet. “Você adquire uma visão multidimensional, estreita os laços e se conecta de forma mais profunda com toda a companhia”, ressalta.

O próprio diretor de recursos humanos da Localiza, Daltro Leite, conheceu na prática as provações e os benefícios proporcionados pelo rodízio de funções. Engenheiro de formação, ele entrou na empresa há 28 anos com a missão de implementar a área de TI. Ao longo da carreira, passou pelo marketing, assumiu como diretor de operações da Total Fleet e, finalmente, há dois anos e meio, o comando do RH do grupo Localiza.

Desde então, ele tem aplicado o ‘job rotation’ de maneira mais estruturada para gerentes e candidatos a processos de sucessão em cargos de liderança- embora a prática sempre tenha existido informalmente. “Os funcionários de alto potencial ficam mais engajados e estimulados ao participar do programa. Não se trata de, necessariamente, dar a eles desafios cada vez maiores, mas diferentes do que estão acostumados”, afirma.

De acordo com Leite, o rodízio de funções pode acontecer tanto entre diferentes segmentos dentro da organização quanto em uma mesma área – atualmente três dos principais gerentes de TI estão participando de um programa dessa natureza “trocando de lugar uns com os outros”, diz.

Cavalieri, da Serasa, afirma que o RH precisa monitorar o processo, assegurar que tudo ocorra de maneira apropriada e estar preparado para intervir caso seja necessário. É importante também que o profissional possa dar e receber feedbacks sobre a experiência, discutir sua performance e seus aprendizados, além de alinhar as expectativas e estratégias com a cúpula.

Embora seja considerado um programa onde todos ganham, se a comunicação não for benfeita muitos executivos poderão relutar em deixar sua zona de conforto para encarar atividades inéditas e uma nova equipe. Freire, da Odgers Berndtson, alerta que recusar o ‘job rotation’, porém, pode ser um “tiro no pé” para o profissional. “É uma oportunidade que ele tem para provar que pode fazer mais, ainda que em um ambiente controlado e sem correr grandes riscos”, afirma.

Na opinião de Daniela, do Hay Group, é preciso que os objetivos da companhia sejam claros e que o executivo veja sentido nessa movimentação para que possa comprometer-se verdadeiramente com o programa e trazer o resultado esperado. “A prática é bastante útil para reter talentos e oferecer novos desafios em tempos de incerteza ou crise, mas não deve ser usada apenas para ‘enrolar’ a pessoa quando não há possibilidade real de promovê-la”, afirma.

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