Como definir uma política de remuneração que estimule o departamento comercial a alcançar as metas

Por: Carolina Dall’Olio

Ter um grupo de vendedores desmotivados é o tipo de situação capaz de arruinar o desempenho de uma empresa. Por mais que seus preços sejam competitivos e a qualidade dos produtos compatível com o que os clientes desejam, não há negócio que resista a profissionais que mandam propostas malfeitas para os clientes, respondem com desânimo aos pedidos recebidos e não fazem esforço para encontrar novos compradores.

Empresas que sofrem com a má vontade da turma do comercial fariam bem em reavaliar sua política de remuneração. “Com comissões baixas, bônus pouco atrativos e metas impossíveis de cumprir, é difícil animar alguém a batalhar para fechar um negócio, mas nem sempre o problema pode ser resolvido simplesmente oferecendo mais dinheiro”, diz Leonardo Toscano, sócio da Excelia, consultoria especializada em gestão para pequenas e médias empresas.

“O empreendedor só consegue extrair bons resultados dos vendedores quando a política de remuneração está adequada à estratégia de expansão da empresa.’ É melhor remunerar o pessoal da área comercial pagando apenas comissões sobre as vendas ou é interessante garantir um salário fixo?

Não há uma receita pronta. Depende muito do tipo de vínculo que a empresa mantém com seus vendedores — se são representantes autônomos ou funcionários contratados, por exemplo — e se pretende crescer vendendo para os mesmos clientes ou entrando em novos mercados, entre outras estratégias. Exame PME ouviu empreendedores e consultores para saber como decidir a melhor forma de pagar os vendedores. Veja nas próximas páginas quais são os modelos de remuneração adequados para cada fase do negócio.

1 – Variável

Como funciona

Quem vende ganha. Quem não vende não recebe nada. O modelo de remuneração 100% variável funciona para representantes comerciais, que são vendedores autônomos. A principal vantagem desse sistema é o baixo custo fixo. Por outro lado, há pouco controle sobre seu trabalho. A empresa não pode tratá-los como empregados, cobrando o cumprimento de expediente ou fixando metas.

“Não dá nem para exigir que os representantes trabalhem uniformizados”, diz o advogado Daniel Chiode, especializado em contratos de vendas.  “Esse tipo de coisa costuma ser interpretado como prova de vínculo empregatício pela Justiça do Trabalho.” Segundo a legislação trabalhista, vendedores contratados precisam ter a garantia de receber ao menos um salário-mínimo como salário fixo.

Quando é adequado

O modelo de remuneração variável funciona principalmente para empresas que querem expandir para novos mercados. Serve também para negócios que passam a ter clientes espalhados por várias cidades e fazem vendas miúdas para cada um deles. “Quando a atuação da empresa é capilarizada, fica muito caro manter vendedores contratados para abastecer todas as regiões”, diz Luiz Paulo Tonini Junior, consultor da Praxis Business.

A remuneração totalmente variável é adequada também para empresas que vendem produtos de alto valor, vendidos com pouca frequência — como acontece com os fabricantes de máquinas industriais, substituídas somente de tempos em tempos. “É melhor pagar uma comissão maior para representantes do que arcar com os custos de manter vendedores fixos, que só fecharão pedidos de vez em quando”, diz Tonini Junior.

Exemplo

A imobiliária Paulo Roberto Leardi tem 48 funcionários e nenhum deles vende sequer uma casa. Esse trabalho fica a cargo de 360 corretores autônomos espalhados pelas zonas sul e oeste de São Paulo. Eles recebem apenas uma comissão, que varia de 3% a 4% do valor dos imóveis — a média do mercado é de 2,5%.

“Como as casas que vendemos custam no mínimo 300.000 reais, não faltam corretores interessados em trabalhar conosco, mesmo sem salário fixo”, diz Germano Leardi Neto, de 35 anos, dono da imobiliária. No ano passado, a Leardi faturou estimados 100 milhões de reais. “Nossas receitas dobraram em relação a 2011″, diz Leardi.

2 – Fixo + variável

Como funciona

Os vendedores são funcionários da empresa, recebem ao menos um salário-mínimo fixo e comissões sobre as vendas. Nesse formato, o desafio é dosar o peso da remuneração variável. Pagar comissões muito altas e salários fixos baixos ajuda a manter os custos fixos sob controle, mas pode ser um problema quando as vendas caem — se o valor das comissões diminui muito, é comum que os vendedores enfrentem problemas com suas finanças pessoais, o que pode prejudicar seu desempenho.

Por outro lado, comissões baixas e salários fixos altos tendem a deixar os vendedores acomodados. Segundo Leonardo Toscano,  da Excelia, a empresa pode estimar que 70% da renda do vendedor seja referente a comissões e os outros 30% correspondam à remuneração fixa. “A conta pode ser ajustada sempre que as vendas oscilarem muito”, diz ele.

Quando é adequado

Pagar salários fixos complementados com comissões funciona principalmente para empresas que têm receitas recorrentes e precisam manter um bom relacionamento com os clientes. “Nesses casos, é preciso ter profissionais que conheçam as necessidades dos consumidores e o perfil dos compradores responsáveis por fechar os pedidos”, diz Toscano.

Esse modelo também é adequado para empresas com produtos muito inovadores e lançamentos frequentes, como fabricantes de softwares, que precisam investir em treinamento e para quem perder vendedores toda hora pode ser um problema.

Exemplo

O economista Wesley Gomes, de 35 anos, dono da Wesco, vende fio dental, enxaguante bucal, odorizadores e outros produtos de higiene para bares e restaurantes, que põem esses produtos à disposição dos consumidores nos banheiros. Gomes criou um modelo de remuneração que funciona assim: ao fechar a primeira venda para um cliente, o vendedor recebe uma comissão de 80%. Nos meses seguintes, esse percentual é de 5%.

Além disso, Gomes paga um salário fixo de 900 reais. Cada produto recebe uma pontuação de acordo com sua lucratividade. A cada 300 pontos acumulados por semana, o vendedor ganha 150 reais. “Desde que implantamos esse sistema, as vendas subiram 30% e a rentabilidade aumentou”, diz ele.

3 – Sistema misto

Como funciona

Em alguns casos, as empresas precisam formar áreas comerciais que misturam vendedores fixos e representantes. Nessas situações, o mais importante é delimitar a função de cada equipe. Que tipo de cliente será atendido pelos representantes e qual ficará a cargo dos vendedores?

É possível que um grupo repasse contatos para os outros colegas? Há regiões do país em que a empresa trabalhará apenas com representantes? Como definir a comissão paga a cada um?  “Todas essas regras precisam ser estabelecidas com clareza para não gerar confusão entre os profissionais de cada equipe e evitar que o cliente não saiba a quem recorrer”, afirma Toscano, da Excelia.

Quando é adequado

Principalmente para empresas que já formaram uma base fixa de clientes. Nesta fase, é comum que o negócio tenha duas metas distintas: vender mais para os mesmos clientes e conquistar novos mercados. Isso exige dois perfis distintos de vendedores. “Para abrir novos mercados, é preciso contar com profissionais que sejam desbravadores e se sintam atraídos por uma remuneração inteiramente variável”, diz Toscano.

“O outro é um vendedor mais técnico e bem relacionado. São pessoas que entendem bem as necessidades dos clientes e as características de cada produto e às quais vale a pena pagar um salário fixo e uma comissão sobre as vendas para não perdê-las para a concorrência.”

Exemplo

Fundada em 1990 em São Caetano do Sul, na Grande São Paulo, a Engefood vende equipamentos para cozinhas industriais. Seus clientes vão desde padarias de bairro até cozinhas de grandes empresas. Alguns compram os equipamentos desde a década de 90, outros só conheceram a Engefood recentemente.

“Não há como ter vendedores iguais, sob uma mesma política de remuneração, com clientes de características tão diferentes”, afirma o engenheiro José Carlos Reis, de 53 anos, dono da Engefood. “Cada vez que alterno as metas de expansão da empresa, eu repenso a estrutura da equipe comercial e a política de remuneração.”

A Engefood tem crescido 30% ao ano e faturou 45 milhões de reais em 2011.  Metade da equipe é formada por vendedores fixos, que ganham salários fixos e uma comissão de 3% sobre as  vendas. O restante são representantes comerciais que atuam fora de São Paulo e recebem uma comissão de 6%, sem remuneração fixa. “Ao fazer essa divisão, conseguimos tomar espaço da concorrência”, diz Reis.

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