Por: Júlio Clebsch

Saber o que deve ser treinado e se isso traz algum tipo de retorno são perguntas que passam pela cabeça de muitos gestores comerciais

Thomas Edison, cientista, inventor da lâmpada elétrica e empresário norte-americano, com mais de 2.000 patentes registradas, afirmava categoricamente: “Talento é 1% inspiração e 99% transpiração”. Para os que imaginam que as pessoas nascem prontas e sua genialidade é fruto apenas de um dom mágico, nada mais frustrante. Pessoas competentes se formam (ou são formadas), basta ver o que dizem diversos craques de futebol. Cafu, pentacampeão mundial, agradece ao mestre Telê Santana as horas que este o obrigou a ficar após os treinos no São Paulo aprendendo a cruzar uma bola sobre a área. Zico fazia “hora extra” no Flamengo aperfeiçoando a maneira como batia faltas. Michael Jordan, o Pelé do basquete, fazia questão de treinar com a defesa de seu time para aprender a marcar melhor. E por aí vai…

Ou seja, treinar e desenvolver-se vale sim, a pena. Isso é um fato e ninguém discute. O que ainda se questiona é como fazê-lo e como mensurá-lo. Raúl Candeloro, fundador desta revista, é enfático ao afirmar como os recursos são desperdiçados na área de treinamento. “Você nota que a intenção inicial é ótima, mas a execução deixa muito a desejar. O que provoca dois grandes problemas: primeiro não se ensinou ou melhorou o que havia sido planejado para melhorar e, segundo, cria-se uma ‘repulsa’ pelo treinamento, que passa a ser visto como desnecessário e ineficiente”, afirma ele.

O que fazer – O mais importante é antes. Karen Jardzwski, gerente de projetos e treinamentos da VendaMais, conta que são inúmeras as vezes que foi contatada para desenvolver um treinamento específico e, ao aplicar um diagnóstico, descobriu que a avaliação inicial estava errada: “certa vez, fomos contratados por uma grande indústria da área de cimentos para desenvolver um programa de treinamentos para a equipe de vendas. O problema: como contornar objeções ao preço. Ao investigarmos melhor a situação descobrimos que a deficiência era o pouco conhecimento que a equipe tinha sobre os produtos oferecidos pela empresa”. “Como contornar objeções se os vendedores conhecem pouco o que é vendido?”, questiona Karen.

Esse é um dos principais problemas que distorcem a visão sobre por que investir em treinamento e desenvolvimento: o que deve ser treinado (eficácia). Candeloro elenca sete razões pelos quais um treinamento falha (e suas possíveis soluções):

1. Conteúdo errado: o ser humano adulto aprende de maneira muito mais eficaz e eficiente quando sabe que o que está aprendendo poderá ajudá-lo a resolver um problema imediato. Se o funcionário que está sendo treinado não consegue entender rapidamente como aquilo o ajudará de maneira prática e objetiva, você encontrará resistências. (Solução: envolva a equipe na definição dos temas para treinamento).
2. Comunicação errada: Neil Rackham, diretor da Huthwaite, criou um sistema de venda consultiva chamado SPIN (tema do livro de mesmo nome) que é fantástico para ser adaptado a essa situação. Para “vender” a ideia do treinamento à equipe, você precisa definir o “S” (Situação), usando indicadores de performance, ou seja, definir a situação atual. Depois você define o “P” (Problema): por que esses indicadores precisam ser melhorados. Depois o “I” (Implicação): o que acontece se esses números não melhorarem? Finalmente o “N” (Need payoff, que pode-se traduzir para “ganhos”): o que a equipe e a empresa vão ganhar ao fazer o treinamento e melhorar esses resultados. (Solução: pense como vendedor e “venda” o treinamento para a equipe).
3. Entrega do conteúdo: basicamente, os treinamentos são, na maioria das vezes, um “porre”. A pessoa que o apresenta é chata, o curso é longo demais, tem slides de PowerPoint demais. (Solução: contrate alguém que entende de treinamentos).
4. Falta de reforço: um treinamento tem, na verdade, três fases: o pré-treinamento (a parte de preparação e planejamento), o treinamento em si e o pós-treinamento. O correto seria que tempo, energia e recursos fossem alocados de maneira equilibrada entre os três. Não é o que se vê na prática: um treinamento é feito e espera-se que, magicamente e sem reforço ou apoio algum, as pessoas mudem seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes. Mais de 85% do que é visto em um treinamento é esquecido em 30 dias. Logo, se não fizer o reforço do treinamento, quase 90% do seu esforço irá literalmente para o lixo. (Solução: planeje reuniões que reforcem o que foi visto no treinamento após 30, 60 e 90 dias).
5. Separação da fonte inicial de motivação: é comum ver um grupo sair supermotivado de uma sessão de treinamento e três dias depois estar todo mundo murcho de novo. É necessário que aquela empolgação inicial se transforme em motivação de verdade (motivos para ação), seja com e-mails diários de reforço, seja com chats via Skype, seja em um fórum de debates na internet, seja com reuniões semanais, etc. (Solução: crie sistemas de reforço pessoal e social para manter o foco e a energia pós-treinamento).
6. Interferência do mundo real: um dos grandes problemas de muitos treinamentos é que eles não consideram o mundo real. É como aquele professor da faculdade que acha que você só tem a matéria dele e dá trabalhos gigantescos semanalmente como se não tivesse mais nada acontecendo em sua vida. Um treinamento, para ser eficaz, precisa ser realista e entender a prioridade daquilo que está sendo treinado. (Solução: envolva a equipe na priorização dos assuntos e nunca se esqueça de que o dia tem 24 horas e as pessoas têm outras coisas para fazer durante esse tempo).
7. Falta de suporte da empresa: outro assunto muito interessante – é comum termos um desalinhamento forte quando um treinamento é feito. Exemplos típicos são os líderes que não aparecem ou não participam dos treinamentos (basicamente estão dizendo: “isso não é importante”) ou que, além de não apoiarem claramente e de maneira explícita o que está sendo treinado, vão contra o que foi visto no treinamento (basicamente dizendo: “eu posso, sou uma exceção, sou mais importante, etc.). (Solução: envolva os líderes da empresa no treinamento).

Segundo Jardzwski, para que uma empresa obtenha resultados sérios e mensuráveis, é importante planejar. “O levantamento de necessidades, ou seja, um bom diagnóstico, é essencial para garantir que os objetivos do treinamento sejam atingidos”, afirma a gerente de projetos. Uma forma prática e simples de planejar é aplicar a ferramenta de gestão de qualidade 5W2H:

• Why – Por que treinar (objetivos).
• What – O que deve ser treinado (conteúdo, valores).
• Where – Onde deve ser o treinamento (infraestrutura).
• Who – Quem deve dar o treinamento, quem deve ser treinado.
• When – Quando deve ser feito (época, frequência).
• How – Como o treinamento deve ser executado (didática, método).
• How Much – Quanto será gasto (budget).

Um treinamento bem planejado é eficaz. Permite a priorização de necessidades, a viabilidade financeira, sua periodicidade, uma relação custo-benefício e a integração às estratégias da empresa.

Como medir – Eis a segunda grande questão quando o assunto é treinamento: vale a pena? Antes, deve-se destacar que treinar e desenvolver pessoas não são contas simples de matemática. J. B. Vilhena, presidente do Instituto MVC, palestrante, expert em treinamento e desenvolvimento, defende que sempre será possível medir o resultado de uma ação de treinamento, mas nem sempre esse resultado poderá ser expresso financeiramente. O que fazer, então, desistir de medir? É claro que não. “Em primeiro lugar, é preciso pactuar internamente o que se está procurando medir. Uma interessante pista sobre como fazer isso nos é fornecida pela área de marketing. Para medir a efetividade de suas ações mercadológicas, uma empresa utiliza vários indicadores: participação de mercado, retenção da marca, preferência e satisfação dos clientes, etc. Fazendo há anos um trabalho messiânico de catequese, os profissionais de marketing já provaram para as organizações que esse conjunto de indicadores expressa a eficácia do marketing. Volume de vendas expressa a eficiência da ação comercial”.

O consultor afirma que poucas vezes viu a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pactuando com seu cliente interno o resultado esperado da ação que vai empreender. O que queremos obter ao final de dado treinamento: a) mudanças no desempenho de cada participante? b) mudanças no desempenho do grupo de treinandos?

Em termos práticos, Vilhena sugere que, antes de iniciar um processo de medição de resultados das ações de treinamento, se procure responder às seguintes questões:

• Por que medir?
• O que medir?
• Como medir?
• O que fazer com os resultados?

Considerado uma boa forma de medir o resultado de um investimento em treinamento, o ROI (Return On Investment) pode ser estrategicamente utilizado em todas as atividades de capacitação. Para bem empregá-lo, faz-se necessário contabilizar todos os custos diretos e indiretos relacionados à atividade de treinamento. É importante considerar custos como horas não trabalhadas dos treinandos, luz e água (rateados), salários dos treinadores e todos os demais custos envolvidos.

A segunda etapa é identificar alguns indicadores de performance. Isso, muitas vezes, pode ser complexo. Uma possibilidade é verificar, num determinado período de tempo, se houve alguma variação positiva nos indicadores selecionados. Por exemplo, o faturamento total da empresa. O problema é que, tomado de forma isolada, esse índice pode ser enganoso: o que impede que o faturamento tenha aumentado porque um concorrente direto fechou as portas? Para evitar isso, o ideal é agregar uma série de indicadores de performance, reduzindo assim a margem de erro.

Como dito anteriormente, na área de vendas, o trabalho de mensurar o retorno proporcionado por um programa de treinamento e desenvolvimento é um pouco mais fácil. Se a empresa estabelecer alguns indicadores de performance que deseja aprimorar, a operação torna-se mais fácil e precisa. Entre tantos, podem ser destacados:

• Número de clientes prospectados (visitas, telefonemas, e-mails enviados, etc.);
• Número de clientes efetivamente abordados;
• Tíquete ou valor médio por venda;
• Taxa média de desconto;
• Número de fechamento de novas vendas;
• Percentual de clientes inativos reativados;
• Índice de satisfação dos clientes;
• Percentual médio de inadimplência;
• Prazo médio de pagamento.

É importante considerar os números antes de se aplicar os treinamentos e depois de aplicá-los. Portanto, certifique-se de dispô-los com antecedência. De outra forma, corre-se o risco de viciar os resultados e prejudicar o trabalho de levantamento do ROI.

Ao final, podendo mensurar os benefícios do treinamento e calcular os custos envolvidos, subtraia os custos dos benefícios. Você encontrará o benefício líquido do treinamento. Se quiser criar um “índice de qualidade”, divida o benefício líquido pelo custo. Por exemplo:

• Benefício Líquido = R$ 100.000,00
• Custo = R$ 50.000,00
• Índice de Qualidade = R$ 2,00

Fada madrinha não existe – Resultados dinâmicos em vendas levam tempo, dão trabalho e exigem persistência. O caminho para o sucesso em vendas é muito mais parecido com a escalada de montanhas (um passo por vez) do que ganhar na Sena. Por isso, quando um treinamento for efetuado ou repassado, não espere que magicamente seus vendedores comecem a aplicar e mudem, em 24 horas, a maneira como eles fizeram as coisas por anos. Aprender e mudar hábitos leva mais tempo do que se imagina (ou gostaria), mas é possível. Como? Com persistência: não desistir nas dificuldades, não parar de tentar (ou de cobrar), não abandonar o conhecimento simplesmente porque é “muito difícil de ser aplicado” ou “porque não dá resultado”, sendo melhor a voltar a fazer as coisas como eram feitas antes.

13 problemas do treinamento corporativo

Em 2010, a Editora Quantum fez um levantamento com mais de 2 mil companhias do País para verificar quais são os problemas que tiram o sono de quem decide treinar e identificou 13 fatores problemáticos. É como se fosse um diagnóstico da saúde dos treinamentos nas empresas. Veja quais são os fatores no quadro abaixo:

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