Por: Edson Valente

Os dirigentes de empresas têm errado o alvo e, muitas vezes, sabem de antemão que estão atirando para onde não deveriam. É o que mostra uma pesquisa da Strategy& – ex-Booz & Company e hoje parte da PwC -, realizada com 511 executivos de vários países, entre eles o Brasil, e de diversos setores, como automotivo, financeiro e de tecnologia.

Dos profissionais entrevistados, apenas 18% afirmaram que os objetivos estratégicos de suas companhias determinam a alocação do tempo da gerência. Já 66% disseram que dedicam recursos acima do justificado para áreas de baixa prioridade na empresa. Para 29%, o tempo dos gestores não está relacionado às estratégias da organização.

Segundo Luiz Vieira, sócio e vice-presidente da Strategy&, a pesquisa se dividiu em três grandes tópicos: clareza de estratégias e definição de prioridades; alinhamento de recursos financeiros, humanos e de tempo às estratégias; e o quanto da organização suporta essas iniciativas e a alocação desses recursos.

A partir da análise desses temas foi detectado, em primeiro lugar, um grande problema de comunicação de estratégia. Alinhá-la às capacitações disponíveis na organização para desenvolvê-la e diferenciá-la da concorrência torna-se, assim, uma missão complicada. Prova disso é que, de acordo com o estudo, 26% dos executivos disseram que não entendem, não identificam ou não constroem as capacidades consideradas críticas para crescer no mercado.

Essa visão anuviada de propósitos está ligada à percepção, mencionada por 66% dos respondentes, de existirem negócios, produtos ou serviços nos portfólios de suas empresas que estão desalinhados às estratégias corporativas. “Cerca de metade dos executivos reconhece que há oportunidades no mercado que poderiam ser mais bem aproveitadas”, afirma Vieira. Um dos equívocos dos gestores, em sua opinião, é querer se sobressair com competências em excesso. “O ideal é alavancar apenas três ou quatro delas, a partir da identificação do que é crítico.”

Outro ponto relevante é a transformação das estratégias em objetivos e medidas: 74% dos executivos consideram que essa conversão não acontece com vigor. A perda do sentido estratégico implica também uma distribuição inadequada de capital. “Há uma dispersão dos recursos financeiros usados para alavancar o crescimento da empresa. O processo orçamentário não é bem-sucedido”, avalia Vieira.

Em 75% das companhias, por exemplo, o dinheiro é aplicado em iniciativas críticas para o negócio de uma maneira informal ou não sistemática. Outros 49% dos respondentes admitem cortar custos não com base em uma cultura organizacional de desenvolvimento continuado, mas sim por pressões ou eventos externos. As empresas que sinalizaram cortes de gastos baseados em prioridades definidas para toda a companhia somaram 27%.

Além disso, Vieira afirma que não costuma haver relação direta entre os resultados obtidos pela implementação da estratégia organizacional e os bônus e benefícios que os executivos recebem. Se uma empresa adota a estratégia de entrar em um novo mercado para aumentar sua atuação, muito pouco da remuneração variável dos seus gestores se associa a esse movimento – a quantia será determinada mais pela obtenção de resultados financeiros satisfatórios ao final do ano. “Às vezes, a pressão trimestral dos relatórios para os acionistas tira o foco dos grandes temas. É uma visão de curto prazo, e isso é mais grave no Brasil, onde o mercado da Bolsa é menos consolidado, haja vista as grandes oscilações.”

O sócio da Strategy& explica que o estudo identificou cinco tipos de empresa. O primeiro grupo é o das que estão desorientadas, sem estratégia bem-definida. O segundo, das que estão distraídas, que correspondem à maioria (58%), onde “há tanta coisa na mesa que as prioridades não ficam claras”. Nessas, a estratégia existe, mas não é claramente compreendida. Depois aparecem as que não têm clareza na alocação de recursos para o que realmente importa. Outra categoria é a de companhias que “estão no jogo”, embora tenham dificuldade de priorizar áreas críticas. Por fim, existem as que definem bem suas capacitações estratégicas e usam adequadamente seus recursos para desenvolvê-las. Elas somam apenas 7%.

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