Por: Edson Valente

Uma postura mais reativa que proativa ao definir os caminhos da carreira tende a não ser bem vista no mercado de trabalho atualmente. Isso acontece, especialmente, em empresas à procura de executivos de perfil mais arrojado, que busquem oportunidades de crescimento além dos padrões.

Os profissionais que fazem suas escolhas de maneira mais assertiva não se acomodam em papéis criados pelas organizações e fogem das descrições de cargo. Segundo o professor Heiko Spitzeck, coordenador do núcleo de sustentabilidade da Fundação Dom Cabral (FDC), tal posicionamento é uma via de mão dupla para a empresa. “Eles podem trazer coisas novas, mas também podem dedicar muito tempo e energia para algo que não sabem se vai dar certo.”

Ser um empregado intraempreendedor, no sentido de empreender ideias como se fosse dono do negócio e estabelecer os rumos do próprio desenvolvimento, requer apoio das estruturas organizacionais e de seus gestores. Em muitos casos, destaca o professor, é preciso “arrumar um padrinho do alto escalão”, ou seja, um diretor ou superintendente que entenda o perfil do profissional, deixe ele experimentar, abra portas e consiga verbas para fazer pilotos. “Além disso, é preciso orientar e dar coaching interno”, diz.

Essa boa vontade dos que comandam, porém, não é tão comum. Na opinião de Spitzeck, a maioria das empresas não oferece um ambiente muito propício para a inovação e o autodesenvolvimento e assim perdem muitos talentos – especialmente os mais jovens, que esperam respostas mais rápidas das organizações. “O profissional fica dois ou três anos tentando, não consegue se comunicar, sente-se pouco incentivado e acaba saindo em busca de outras oportunidades. Alguns tentam montar sua própria empresa.”

De acordo com o professor Spitzeck, da FDC, uma corporação com cultura empreendedora se caracteriza pela aquisição de empresas inovadoras ou pela presença de um departamento forte de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Há também as que passam a associar seus produtos a serviços agregados, o que exige criatividade para o desenvolvimento dos novos modelos de negócio e, consequentemente, abre espaço para o intraempreendedorismo.

Estar predisposto a aceitar erros como parte do processo também é condição para formar um ambiente que valorize o funcionário proativo. Os líderes, assim, exercem um papel fundamental no reforço dessa cultura. Um chefe muito centralizador, por exemplo, pode inibir a proatividade dos empregados. “Ele delega o que não tem tempo para fazer, e não com o objetivo de ajudar o outro a se desenvolver”, afirma a coach executiva Eva Hirsch Pontes. Para haver uma maior sincronia entre propósitos, é necessário diálogo. “Quem recebe a tarefa tem que abrir essa conversa, dizer o que pretende fazer e pedir para colaborar em projetos relacionados a suas metas”, diz Pontes.

As sugestões do intraempreendedor precisam estar alinhadas com a cultura e os objetivos organizacionais. Segundo Alfredo Assumpção, presidente e chefe de conselho da Fesap Holding, que reúne empresas de consultoria, “toda vez que uma ideia fizer sentido e for compatível com o ‘timing’ do negócio, deverá ser colocada em prática”.

Algumas companhias tomam a dianteira e criam meios para fomentar o surgimento de propostas. Na Ibema, produtora de papel cartão, foi instituído um programa chamado Inspiração, visando angariar iniciativas dos empregados para otimizar os processos de ação da empresa. “É um projeto da alta direção com o objetivo de desenvolver as pessoas e implementar ideias que nos tornem mais competitivos no mercado”, afirma Sheila Monteiro, especialista em inovação contratada para dar corpo ao programa.

Um comitê de 24 pessoas, em sua maioria gerentes, analisa as sugestões e todos os funcionários podem participar. As melhores são premiadas de maneiras diversas – os autores das duas de maior destaque recebem R$ 10 mil cada um ao final do ano, mas há também premiações menores para dez categorias de temas estratégicos para o negócio, como gestão de pessoas, controle de qualidade e ambiente.

Em alguns casos, as proposições são implementadas em parceria com núcleos de escola júnior da Universidade Federal do Paraná, com a Universidade Estadual do Centro-Oeste (Unicentro Paraná), com o Núcleo de Apoio da Gestão de Inovação do Paraná e com o Senai. Já foram sugeridas 1.612 ideias – 40% delas colocadas em prática -, com a participação de 60% dos funcionários.

Uma das que mais chamaram a atenção foi a do operador de empilhadeira Osmar Roth. Os tubetes de papelão em que o papel cartão é enrolado tinham suas pontas amassadas e eram destinados à reciclagem. Roth idealizou que eles poderiam ser reaproveitados se as pontas fossem cortadas, o que foi possível com a aquisição de uma máquina com essa finalidade. A ideia se tornou realidade há dois anos.

Incentivos à inovação também são praxe na L’Oréal Brasil. Segundo a diretora de recrutamento e seleção da empresa, Juliana Bonomo, o protagonismo é estimulado já na escolha de estagiários e trainees. “Um dos desafios para o trainee que chega é deixar uma marca autêntica, empreender um projeto com um jeito próprio”, diz. Tirar o indivíduo da zona de conforto é uma meta constante que permeia toda a organização. “As fronteiras entre um cargo e outro não estão muito delimitadas. Queremos que as pessoas sejam capazes de olhar para além de suas responsabilidades. Isso abre portas e amplia as possibilidades de carreira.”

O engenheiro de produção Daniel Kahane, de 29 anos, entrou há dois na área comercial da L’Oréal. Para aumentar sua visão de negócio e adquirir a capacidade de tomar decisões em um contexto mais amplo, vai passar cerca de um ano e meio na área de marketing – decisão que tomou de forma conjunta com seu chefe. “Ele indicou que eu tenho um perfil condizente com posições mais altas. Sob essa perspectiva, sugeriu uma movimentação para um setor ‘core’ que me mostrasse o impacto de uma decisão nas diversas áreas da empresa. A diretoria de marketing avaliou a proposta como positiva para mim e para a companhia.”

Kahane considera fundamental o executivo construir o seu caminho e dar o direcionamento de onde quer chegar. O executivo ressalta, porém, que as empresas devem estar abertas a esse novo tipo de profissional que requer mais que modelos de carreira pré-estabelecidos. “Movimentações como a que protagonizei dificilmente ocorrem em empresas de bens de consumo”, afirma.

Para estimular o intraempreendorismo, a L’Oréal estruturou uma premiação chamada Beauty Shaker Awards, que está em sua terceira edição no Brasil e distribuirá R$ 90 mil entre as três melhores sugestões de projeto em três categorias: sustentabilidade, excelência e inovação

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