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Funcionários podem destruir os planos estratégicos dos CEOs

por: Afonso Bazolli
em: Gestão
fonte: Valor Econômico
28 de outubro de 2019 - 17:01

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O que pode minar a estratégia, os processos e os sistemas idealizados por um CEO muitas vezes não é visto, nem pode ser quantificado. Existem elementos invisíveis dentro de uma organização, com um alto potencial de destruição, que estão simplesmente relacionados à atitude das pessoas. “O silêncio, o dedo apontando, a responsabilização, a desconfiança ou a pouca abertura a mudanças são alguns sinais que podem ser percebidos”, diz Ian Johnston, sócio diretor da Heidrick & Struggles, responsável pela área de modelagem de cultura (culture shaping).

O poder da cultura organizacional na produtividade, segundo ele, não deve ser minimizado. “Os líderes podem ter claro o que querem fazer, mas a cultura pode colocar tudo a perder”, diz. Nos últimos dez anos, Johnston realizou projetos de modelagem cultural em mais de 35 países da Europa, Oriente Médio e África. “Existem códigos e crenças em cada lugar, mas o ser humano é o mesmo e o que ele precisa é se sentir engajado”, disse em entrevista ao Valor, em recente passagem por São Paulo. No coração da cultura, segundo Johnston, está o jeito como as pessoas se comportam e a maneira como fazem o seu trabalho.

Quem está à frente de processos de transformação cultural precisa detectar o pequeno grupo ou indivíduo que têm um impacto desproporcional na maneira como a organização funciona. “É preciso contar com essa colaboração”, diz. É importante também que os líderes mantenham um comportamento coerente com o que dizem. “Suas ações são muito visíveis”, afirma. Em processos de mudança cultural, a preferência dos dirigentes tem um grande impacto. “Eles precisam fazer declarações, cuidar da comunicação, estar alinhados com os objetivos estratégicos e acreditar, de verdade, no que estão propondo.”

Transformações culturais são sempre difíceis e requerem cuidados. Não importa se forem provocadas por uma troca de comando, uma fusão ou aquisição, uma mudança na dinâmica da indústria ou porque a ideia é levar os negócios para outro patamar. “Algumas vezes a organização é muito boa em fazer os planos para a mudança, mas a empresa é muito ruim na hora de realizá-la”, diz.

A principal razão, segundo ele, é porque os seres humanos não gostam de mudar. “Temos os nossos hábitos, nossos times e para nós é muito bom quando entendemos o que fazemos todos os dias”. Para convencer as pessoas de que a transformação é boa não basta apenas dizer o que será feito. “É necessário ser muito claro sobre o que vai acontecer com aquilo que importa para eles no trabalho”, afirma.

Johnston acredita que a cultura está diretamente relacionada com propósito. Ele diz que tanto nos negócios como na política, as pessoas estão desesperadas para ter algo em que acreditar. “A empresa tem que ter um senso de propósito que não seja apenas desenhado para os funcionários verem, mas algo que possa ser discutido pelos times e que os líderes defendam.”

Johnston acredita que o engajamento só é alto quando as pessoas querem fazer parte de alguma coisa. “O senso de pertencer torna a mudança mais fácil, porque elas vão buscar oportunidades e não vão ficar só achando as coisas ruins durante o processo.”

No caso de uma aquisição, Johnston diz que é preciso respeitar os funcionários que estão entrando no negócio e entender o que já existe antes de promover uma grande mudança cultural. “É possível destruir bilhões de dólares do valor de uma compra por conta de problemas de liderança”, diz. O executivo lembra que, em processos malconduzidos, as pessoas simplesmente vão embora. “Existem muitos exemplos de dinheiro perdido.”

Sobre as transformações digitais, que vêm preocupando vários tipos de indústrias com a entrada de concorrentes e modelos de negócio inusitados, Johnston afirma que o processo segue o mesmo direcionamento. “O que as pessoas precisam é abraçar a tecnologia no trabalho”, diz. Para tanto, é necessário que elas estejam convencidas de que isso pode ser bom para elas. “Mesmo com tantos dispositivos tecnológicos na nossa vida, com as mídias sociais e toda a mudança de comportamento que estamos vivendo, ainda temos que tomar decisões e elas têm que ser tomadas de uma forma emocional e racional. Os desafios continuam sendo esses”, afirma.

Quando a ideia é modelar a cultura para que a empresa entre em uma nova fase é preciso entender como as coisas funcionam. “Algumas empresas entendem que a diversidade não é o que elas querem, então demitem”, diz. A empresa pode distribuir os novos códigos de comportamentos esperados para atingir seus novos objetivos. “Ela pode escolher agir de um modo destrutivo e não se importar com quem a pessoa era antes”, diz. Existe um outro jeito de transformar as coisas, encarando o legado como algo positivo. “A companhia mantém as coisas boas porque existe uma história por trás dos negócios.”

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