Por: Roseli Loturco

Com um número cada vez maior de empresas brasileiras se internacionalizando, e de estrangeiras atuando no Brasil, surge uma nova preocupação no universo corporativo: como reciclar executivos que têm que liderar equipes baseadas em outros países.

Trata-se da liderança transcultural e de executivos que estão em posição-chave dentro de multinacionais. Geralmente são líderes de outros líderes, que precisam falar fluentemente dois ou três idiomas e ter profundo conhecimento cultural, social, econômico, político e regulatório do país onde estão alocadas as equipes sob a sua tutela.

Especialistas alertam que existem muitos casos de lideranças frustradas diante da própria ignorância ou da incapacidade de compreensão de hábitos e costumes predominantes em regiões diferentes da sua. É o que observa o professor das Universidades da Flórida e de Xangai, Michael Leslie, que estuda o tema há 25 anos e diz que sempre haverá diferenças interculturais a ser equalizadas. Ter consciência delas pode despertar outras formas de se relacionar profissionalmente.

Leslie aponta quatro elementos que um líder transcultural deveria desenvolver para ser bem-sucedido. “Integridade na forma de liderar; autenticidade para atuar conforme suas crenças, mas sem perder a sensibilidade com as crenças dos outros; comprometimento com o coletivo; e responsabilidade com todo o processo de execução de projetos. Sabendo delegar tarefas, não responsabilidades”, diz.

Ele dá o exemplo. Aprendeu quatro línguas e passou meses – em alguns casos, anos – em diversos países para vivenciar no dia a dia o que se propõe a ensinar. “Estudo as similaridades e diferenças entre os povos para poder dar aula de comunicação e liderança transcultural”, afirma o americano. Leslie observa que um dos fatores que interferem na forma de se comunicar e liderar é o domínio da linguagem e ter a abordagem correta.

É o que também defende o principal executivo no Brasil da multinacional americana de softwares e serviços para provedores Amdocs, Nelson Wang. Acumulando o cargo de vice-presidente para América Latina e Caribe da empresa que faturou US$ 3,3 bilhões no ano passado, Wang defende que para um executivo liderar globalmente tem que ter uma grande aptidão para ouvir as pessoas, pois só assim saberá se comunicar com suas equipes de modo eficiente.

“E para isso é preciso contato direto. Além das inevitáveis reuniões virtuais e teleconferência, não dispenso os encontros presenciais, pois sei da importância de entender as particularidades de cada país e pessoas com quem me relaciono profissionalmente”, destaca o brasileiro.

Ele viaja três semanas no mês para encontrar as 100 pessoas que lidera diretamente nos seis países com os quais mais se relaciona (EUA, México, Colômbia, Chile, Israel e alguns da América Central).

Wang, que tem 19 anos de experiência na área de telecomunicações em multinacionais, diz que mais do que treinamento, o essencial é recrutar corretamente os profissionais que ocupam os cargos-chave de liderança transcultural e a partir daí oferecer orientação, mentoria e aconselhamento para que esses profissionais abram suas mentes e se sensibilizem com as características inerentes de outras localidades. “É indispensável também possuir vivência junto a outras culturas antes de assumir tal posição dentro da Amdocs, que possui 22 mil colaboradores no mundo todo”, defende.

A experiência desses líderes ensina que além do que se aprende nas salas de aulas dos cursos de liderança, existem competências naturais que esses executivos devem carregar para que sejam considerados adequados a tal posição. Facilidade e vontade de se conectar com outras culturas de forma profunda e efetiva é uma delas. Agilidade no aprendizado intercultural é outra. Desenvoltura e capacidade de desenvolvimento de relacionamento com os diferentes, diz.

“Além disso, é vital construir relações hierárquicas embasadas na confiança e no respeito. Essas são qualidades que esse profissional tem que desenvolver”, defende a diretora executiva de recursos humanos para a América Latina da Pfizer, Lisandra Ambrósio. Para que isso seja estimulado, a multinacional americana de fármacos dá suporte para que o gestor se aprimore e cria possibilidades de se galgar cargos globais. O acompanhamento é feito no desenrolar de sua carreira para ser possível definir em quais frentes irá atuar.

Lisandra, que vivencia essas fronteiras de relacionamento no seu dia a dia de trabalho, acredita que trabalhar em uma empresa com cultura organizacional forte como a Pfizer também ajuda. “A firma incentiva as pessoas a falar abertamente. A dar feedbacks (opinião sobre o seu desempenho profissional) diretos e sem rodeios e a não levar nada para o pessoal. Isso tem a ver com a cultura americana”, observa a executiva.

Sob esses aspectos muitos especialistas vêm certo atraso das multinacionais brasileiras no processo de formação de seus executivos quando estão em expansão das operações no exterior. O que muitas vezes pode tornar o modelo de negócios ineficiente. “Um brasileiro que vai liderar pessoas na África, por exemplo, não pode simplesmente replicar o modelo de gestão que desenvolveu no Brasil lá fora”, considera Oliver Kamakura, sócio de human capital da EY (ex- Ernst & Young).

Kamakura, que auxilia empresas e gestores nessas condições, diz que a situação, no entanto, vem mudando nos últimos anos e que a estratégia de gestão desses líderes começa a passar também pela visão transcultural, econômica, política e até de regulação de outros mercados. “As multinacionais brasileiras começam a preparar melhor o gestor com o mapa da localidade em que ele vai atuar. O que tem revertido perdas do passado em ganhos futuros”, diz o executivo.

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