Por: Marco Tulio Zanini

Trabalho há quatro anos em uma empresa muito conhecida pelos processos e políticas de meritocracia. Apesar disso, minha equipe não atua exatamente dessa forma. Depois de muitos anos ocupando o mesmo cargo, sinto que meu chefe se acomodou e não se preocupa em dar feedback, traçar metas e planos de desenvolvimento para o nosso time. Ele é bastante exigente com nossas metas de curto prazo, mas deixa muito a desejar com a gestão das expectativas dos profissionais. Para piorar, a comunicação é difícil e pouco clara: há quase um ano venho tentando uma conversa com ele para abordar o assunto, mas nunca consigo. Devo levar o problema a instâncias superiores?

Consultora de negócios, 42 anos

Resposta:

Não é sem razão que temas como a gestão pela confiança e a inteligência interpessoal entraram definitivamente na agenda dos executivos nas empresas. Muitos dos programas de liderança para altos executivos que realizei até hoje trazem conhecimentos específicos sobre as chamadas “soft skills”.

O padrão moral das sociedades modernas tem acentuado a ética do egoísmo, o individualismo e a concorrência. A sociedade como um todo vive essa tendência e certamente ela se reflete nas relações de trabalho, prejudicando bastante a qualidade das interações e aumentando os custos de transação entre as pessoas.

Viver e trabalhar em grupo tem se tornado um grande desafio. Atuar em equipe significa criar o espírito de corpo. Por outro lado, olhando especificamente para o contexto do trabalho no Brasil, o nosso modelo cultural é extremamente focado no curto prazo e na tarefa.

Pessoas trabalham reativamente por demandas de curto prazo e, com frequência, não conseguem entender a relação entre a tarefa e os objetivos da empresa. Há uma desconexão entre a ação concreta e a visão de longo prazo que indica para onde estamos indo. Apesar das metas de curto prazo serem importantes, pois se trata de realizar o planejado, a visão de longo prazo é fundamental para conectar a ação concreta à missão comum.

Ninguém constrói expectativas e relações de confiança numa perspectiva de curto prazo. Tudo o que evoca qualidade, sustentabilidade e inovação é realizado dentro de uma visão de futuro. Esses vícios do modelo brasileiro de gestão fazem com que sejamos péssimos no planejamento e bons em “apagar incêndios”. Isso faz com que a nossa noção de mérito privilegie o esforço reativo de lidar com contingências de última hora.

Valorizamos a pessoa que fica longas horas no ambiente de trabalho e assumimos como herói aquele que sacrifica a sua vida pessoal e familiar. Acabamos atribuindo pouco valor à pessoa que gasta uma boa parte de seu tempo no planejamento, treinamento e qualificação da equipe. Com nosso ritmo frenético e angustiado tais práticas parecem perda de tempo.

Não sem razão, temos uma dificuldade imensa de sair do patamar de um país produtor de commodities, com empresas que brigam por preço, para nos tornarmos um país que inova e agrega valor à produtos e serviços, planejando o seu futuro.

Com dificuldade de encontramos gestores que planejam o seu futuro como protagonistas. Veja que isso é o hábito de uma sociedade. As empresas que conseguem criar em sua cultura mecanismos para desenvolver o seu planejamento e programar o crescimento – tendo o cuidado de monitorar a execução – saem na frente e possuem uma vantagem competitiva em relação àquelas que possuem o planejamento como uma peça de decoração e focam seus esforços somente nos ganhos do curto prazo.

No seu caso, é importante que fale primeiro com o seu chefe. Levar essa questão diretamente a instâncias superiores fragiliza a sua intenção, por melhor que seja. No entanto, se esse é um forte traço da cultura da sua organização, tenha o cuidado de não se tornar um Dom Quixote. A gestão da cultura para promover a mudança demanda tempo e esforços estruturados.

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