Por: Renata Bove

Não é mais nenhuma novidade quando se fala que seu negócio deve “ter o foco no cliente” ou que “seu cliente deve vir sempre em primeiro lugar” e que, portanto, “a experiência do cliente” deve ser algo cuidadosamente planejado e executado com primazia. Imagine que você é cliente da sua empresa e, usando de muita honestidade consigo mesmo, tente responder: O que o faria procurar por seus produtos ou serviços? O que você esperaria da sua empresa e da sua experiência de compra?

Ao responder essas questões, você, honestamente, se sentiu contemplado? Tem certeza? Vamos considerar alguns pontos:

Vivemos em rede, num ecossistema, estamos todos interligados. Vamos imaginar uma situação assim: Sua empresa presta serviços para uma grande companhia aérea. Tão grande que você até possui algumas ações desta empresa entre seus investimentos pessoais. Hoje, você vai para uma visita profissional em outro estado e utilizará os serviços dessa companhia. Ao chegar ao aeroporto, você se comporta como fornecedor, acionista ou cliente? Consegue isolar cada um dos papéis?

Existe uma crença de que cliente é apenas quem compra seus produtos ou serviços. Talvez não exista termo mais amplo na teoria de gestão do que “cliente”. Seu departamento, por exemplo, tem quais outras áreas como dependentes de suas entregas? É perfeitamente possível de serem chamadas de áreas-clientes? Bem provável, não? Num veículo de comunicação, quem deve ser seu cliente, a audiência ou os anunciantes? Numa fábrica de ração para gatos e cachorros, quem é o cliente, nossos queridos amigos de quatro patas ou nós, seus donos?

A questão central é: Quem é o seu principal cliente? – Veja, não se trata absolutamente de destacar qual seu cliente número 1 em receita e/ou rentabilidade, mas sim de uma definição conceitual de target – qual é o público mais importante na cadeia do seu negócio?

Robert Simons, autor de livros e professor da cadeira de Administração da Harvard Business School, aponta como solução para uma estratégia de foco no cliente, baseada em quatro passos:

1)    Identificar o grupo de clientes que melhor se enquadra com a cultura e as capacidades atuais da empresa e que ao mesmo tempo ofereça o maior potencial direto e indireto de lucro;

2)    Saber o que esses clientes valorizam, estude seu comportamento;

3)    Adotar o modelo de negócio que melhor permite atender esse cliente principal;

4)    Certificar-se de estabelecer bons métodos para identificar e responder a mudanças dessas necessidades.

A maioria das empresas parte da premissa de que sua oferta atende as necessidades de seus clientes, mas poucas testam isso. Quais são os processos que você usa na sua empresa que possibilitam entender o que seus clientes realmente valorizam e permitam entregar um valor melhor do que o oferecido pela concorrência?

Cliente principal identificado e compreendidas as questões que ele mais valoriza, chega o momento de adaptar seu modelo de negócio. Seu cliente valoriza preço? Que tal focar na eficiência e concentração de seus processos operacionais? Seu cliente valoriza relacionamento? O que acha de criar núcleos ou verticais organizadas por tipo de negócio ou por setor de modo a oferecer um atendimento além de personalizado, focado no negócio dele? Nesta etapa a pergunta chave deveria ser: minha empresa tomou suas decisões de estrutura e processos de acordo com a escolhas de nossos clientes principais?

Monitore. Já dizia Porter, quando escreveu sobre as Cinco Forças, que é preciso se dedicar a antever a movimentação do mercado e de seus concorrentes. Em plena era big data, chega a ser impensável não abusar de métodos interativos para ouvir o cliente e testar a todo tempo as hipóteses levantadas pela corporação, afinal é possível inclusive repensar a escolha do cliente principal e redefinir tudo novamente.

Pensando nisso, como você responderia as questões do início do texto? O que o faria procurar por seus produtos/serviços? Quem é a pessoa dentro de sua organização que está incumbida de fazer essa análise e propor as ações necessárias? Eu sei que não é fácil, nem é imediato, sei também que “o avião precisa continuar em vôo”, mas é necessário. Pensamento estratégico é o que fará a diferença entre seu negócio e o da concorrência no futuro cada vez mais breve.

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