Por: Don Peppers

Quando você planeja uma nova iniciativa de marketing ou serviço, você provavelmente terá que justificá-la fazendo um plano de negócio que mostre o retorno sobre o investimento que você espera que gere para sua empresa. E o ROI é simples de entender: suponha que você tenha investido em uma ação que vale US$ 100. Durante o ano, ele paga um dividendo de US$ 5 e, até o final do ano, o valor sobe para US$ 110. Então, o seu retorno sobre o investimento naquelas ações é de 15% no ano. Fácil de entender, não?

Mas o ROI não é sempre a melhor métrica para avaliar iniciativas de marketing, vendas e serviços, pois, para muitas dessas iniciativas, a restrição principal não é a disponibilidade de dinheiro por si só, mas sim a disponibilidade dos clientes.

Como o trabalho e o capital, você deve pensar em clientes como um recurso produtivo escasso. Os clientes são quase sempre mais escassos do que o dinheiro, porque o dinheiro é “flexível” – quanto mais você prospectar o ROI, mais fácil será encontrar o dinheiro para que isso aconteça. Se você não tem fundos para lançar uma iniciativa, você pode pedir a um banco, aos seus acionistas ou a um tio rico.

Mas não há um mercado secundário para os clientes. Você não pode ir a um banco, pedir alguns clientes para criar valor ao seu negócio, e em seguida devolvê-los ao banco com juros. Não, o número de clientes potenciais que você tem é um número finito. Você pode ter um monte deles, mas você só pode contá-los um por vez. A maioria dos empresários irá dizer-lhe que uma boa ideia pode levantar capital de forma razoavelmente rápida. Mas o verdadeiro teste de um novo negócio é se ele pode atrair – e manter – os clientes.

Então ao invés de calcular o retorno sobre o investimento quando você está avaliando a iniciativa de vendas, marketing ou serviço, pode fazer mais sentido perguntar qual é o retorno que você está tendo sobre os clientes que estão envolvidos na iniciativa.

• Retorno sobre o investimento (ROI) responde à pergunta: “Qual é o valor que eu posso criar por dólar?”.

• Retorno sobre Clientes (ROC) responde à pergunta: “Qual é o valor que eu posso criar por cliente?”.

E como você calcula o retorno sobre o cliente?

Muito simples: Se você tem um cliente que tem um LTV (life-time value) de US$ 100, e durante o ano você obtém um lucro de US$ 5 neste o cliente, ao passo que o seu modelo de análise mostra que até o final do ano você aumentou o LTV do cliente para US$ 110, então o retorno sobre o cliente daquele ano para aquele cliente foi de 15%. Novamente, fácil de entender.

Assim como acontece com o ROI, o ROC que você ganha em uma iniciativa de marketing deve ser sempre maior do que o custo de capital da empresa. Se não for, então não faz sentido investir recursos na iniciativa, uma vez que seus acionistas não se sairão tão bem, certo?

No entanto, há uma ressalva a tudo isso, e tem a ver com o LTV. A definição mais academicamente precisa do- valor vitalício deum cliente é o “valor líquido dos fluxos de caixa futuros atribuíveis a um cliente”. Mas, é claro, ninguém pode saber exatamente o que o futuro nos reserva, e por isso o melhor que podemos fazer é dissecar os padrões mostrados nas atividades dos clientes anteriores para inferir o que os clientes vão fazer no futuro, tendo em conta os padrões que existem agora. O LTV nunca vai ser exato, mas em ambientes ricos em dados estatísticos com grandes populações (como nos setores de telecomunicações, varejo e serviços financeiros), as empresas podem ficar muito boas em aproximar este valor “ideal” da métrica de vida do cliente.

Ou, uma empresa pode usar uma variável proxy – alguma outra métrica que foi encontrada para refletir ou se aproximar do LTV – para, pelo menos, criar uma visão realista dos prováveis ?? fluxos de caixa futuros dos clientes.

A questão é: se você não estiver, pelo menos, aventurandose a tentar entender o valor econômico real e individual de seus clientes, então você nunca poderá avaliar as iniciativas de marketing, vendas e serviços da sua empresa com base no verdadeiro valor para os seus acionistas.

No mínimo, você deveria tentar correlacionar métricas baseadas em pesquisas (como CSAT – Customer Satisfaction  ou NPS – Net Promoter Score) com comportamentos subsequentes dos clientes, de modo que você possa usar a qualidade de sua experiência do cliente como uma variável proxy para mudanças (para cima ou para baixo) no LTV.

E lembre-se: porque você  tem apenas um número finito de clientes e clientes potenciais, cada vez que você deixar de maximizar o valor que qualquer cliente em particular pode criar, isso representa uma perda irreparável e permanente para o seu negócio. Sim, você pode ser capaz de encontrar outro cliente para substituir um cliente insatisfeito, mas se você não tivesse falhado na primeira experiência do cliente, você teria agora dois clientes, não é?

Portanto, não se contente com a análise de ROI. Sempre pergunte qual é o seu ROC!

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