Por: Barbara Haislip

Errar faz parte do processo de abrir uma empresa.

Pode acontecer com qualquer um – até mesmo com alguém que tem uma grande ideia e uma sólida compreensão de como fundar uma empresa. Às vezes, o empreendedor comete um engano simples do qual é fácil se recuperar. Outras, porém, os erros são tão graves que afundam o projeto ou então exigem muito dinheiro, tempo e angústia para serem desfeitos.

Veja o caso de Michelle Galligan, diretora-presidente da ViaVero, uma consultoria de contabilidade em Columbus, no Estado americano de Ohio, que cometeu diversos equívocos no primeiro ano da empresa. Ela fundou a firma sem ter um plano de negócios. Trouxe oito sócios sem conversar sobre o papel que eles queriam assumir. Ela distribuiu 80% do capital social “a preço de banana”. E gastou US$ 100.000 num escritório que não ficava perto dos seus clientes.

Quando as coisas ficaram difíceis, ela arregaçou as mangas e reestruturou totalmente a empresa: elaborou um plano de negócios, eliminou alguns sócios, recomprou ações e mudou a firma para um local mais próximo dos clientes. Em 2009, segundo a executiva, a receita alcançou US$ 1 milhão e continua crescendo.

Por mais graves que sejam os erros, os proprietários saem deles com lições duramente aprendidas. Perguntamos a alguns sobre os equívocos que cometeram e o que aprenderam com eles. Aqui estão algumas das suas melhores e mais doloridas histórias.

Não se esqueça da sua esposa

Matthew K. Stewart diz que se esqueceu de algo fundamental enquanto criava sua empresa de construção civil: os sentimentos de sua esposa.

Enquanto viajava muito a negócios, “minha esposa ficava em casa, cuidando das nossas duas crianças pequenas”, diz Stewart, um dos fundadores da empresa de consultoria National Services Group, em Irvine, na Califórnia. “Após o trabalho eu ia comer em bons restaurantes, tinha aventuras extraordinárias, do tipo que só se tem uma vez na vida, e passava horas com algumas das pessoas mais interessantes do mundo. Minha mulher não fazia parte de nada disso, e começou a se ressentir de me ouvir falar a respeito.”

As coisas ficaram mais tensas depois que o casal começou a enfrentar problemas financeiros e precisou apertar as despesas de casa. Um dia, depois que Stewart mandou uma foto de Cingapura para a esposa, Jill, ela lhe disse: “Enquanto você está se divertindo pelo mundo, comendo filé mignon no Ritz-Carlton, eu estou presa em casa comendo macarrão com queijo com seus filhos”. Ele conclui: “Percebi a discrepância dos nossos estilos de vida no mesmo instante e prometi a mim mesmo garantir que minha esposa tivesse o mesmo estilo de vida que eu”.

“Podemos mandar nossa cara-metade para jantar com as amigas, podemos apoiá-la para que vá assistir um jogo ou praticar um esporte. Podemos ajudar a inventar passeios e viagens de fim de semana para ela se temos recursos para isso.”

Entenda seus clientes

Se Zach Clayton pudesse fazer tudo de novo, trataria de conhecer melhor seus clientes desde o início – trabalhando para eles.

Quando ele lançou a Three Ships, firma de marketing digital de Raleigh, no Estado da Carolina do Norte, passava muito tempo apresentando aos clientes análises altamente detalhadas que mostravam como a sua empresa proporcionava bons retornos aos investimentos. Ele teve então uma experiência que lhe abriu os olhos, quando um cliente lhe ofereceu um cargo de diretor interino de marketing.

“Eu não fazia ideia de como essa função é agitada e avassaladora. Você faz reuniões de gestão que são verdadeiras maratonas. Discute com o líder de vendas sobre as metas corretas. Contrata uma nova empresa de relações públicas para a Costa Oeste”, diz. “Percebi que os clientes estão muito ocupados resolvendo outros problemas e não podem mergulhar em três níveis de profundidade para entender todo o trabalho técnico que fazemos.”

Desde então, ele simplificou sua maneira de lidar com os clientes, de modo a lhes poupar o máximo possível de tempo e atenção. “Se você está iniciando um negócio para atender a outras empresas, não comece antes de passar entre um mês e três meses trabalhando no escritório do seu novo cliente.”

Gastar dinheiro é necessário

Bob Bernstein, fundador da Bongo Productions LLC, tentou seguir o caminho mais barato ao abrir seu primeiro café em Nashville, no Tennessee, em 1993. “Essa iniciativa própria foi ótima e me ensinou muitas maneiras de economizar. Mas isso também significou que precisei comprar de novo muitos equipamentos e consertar as coisas depois”, diz. “Por exemplo, comecei usando louças de qualidade residencial, mas quebraram logo. Também economizei dinheiro fazendo sozinho uns serviços básicos de carpintaria, construindo prateleiras, mesas e muretas. Tudo isso logo começou a despencar das paredes, desmontar ou lascar, e teve que ser refeito”.

Não dedique muito tempo a pequenas coisas

Antes de Clifford Holekamp fundar sua rede de centros médicos de podologia, a Foot Healers, baseada em St. Louis, no Estado de Missouri, ele vinha pensando em como administrar melhor uma firma. “No início, eu cobrava dos funcionários os mínimos detalhes, incluindo despesas com materiais de escritório, uso pessoal da internet e desligar as luzes”, diz.

“Como eu monitorva essa enorme lista de medidas de desempenho, os empregados realmente não se concentravam nem se destacavam em nenhuma delas”, diz. Ele decidiu então se concentrar apenas em questões importantes, como métricas de faturamento e satisfação do cliente.

“É verdade que os funcionários acabaram escorregando um pouco nas minúcias, mas melhoraram nas métricas que são muito mais impactantes”, diz.

Confiar, mas verificar

Quando Natacha Beim, fundadora das escolas CEFA Early Learning, do Canadá, contratou um empreiteiro para construir sua primeira escola, há 17 anos, escolheu uma empresa recomendada por uma grande construtora. Mas ela se arrependeu de não pesquisar melhor o histórico do empreiteiro. Ele aceitou projetos demais e parou de vir trabalhar, deixando-a no meio do caminho, com a construção inacabada, e atrasando a inauguração por vários meses. Ela não teve escolha a não ser contratar outra equipe de construção no meio do projeto. Isso lhe custou vários meses de aluguel, assim como a maioria de seus clientes e ainda US$ 150.000 a mais em custos de construção.

Vender, vender, vender

Saad Shah esqueceu algo nos primeiros dias após fundar a Metric-X LLC, desenvolvedora de software personalizado de Rochester, em Michigan: “As vendas são a alma do negócio. Procure sempre vender.”

“Quando estávamos ocupados com diversos projetos, nos focávamos quase exclusivamente em garantir que eles fossem concluídos com êxito. Isso foi um erro, porque abandonamos a tarefa de encontrar, de maneira proativa, outros projetos para o futuro. Quando terminavam os projetos que nos mantinham ocupados, não tínhamos outros na fila. É por isso que é fundamental estar sempre fazendo prospecção [de clientes] e vendendo nossos serviços.”

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