Por: Don Peppers

Em 2004, a revista Fortune nomeou a Wegmans Food Markets o melhor lugar para se trabalhar nos EUA. Os empregados tem toda a liberdade para fazer o que for preciso para satisfazer seus clientes. Um funcionário da Wegmans uma vez preparou o peru de Thanksgiving de uma cliente no forno da própria loja, quando ele viu que o peru não caberia em seu forno, por exemplo.

A Southwest Airlines ‘lendária pelos seus 10 minutos de turnaround (liberação, despacho, eficiência “nos portões, que aumentam muito a produtividade da empresa, foi o resultado da iniciativa de um empregado no início da existência da companhia aérea. Forçada a vender um de seus quatro aviões, os funcionários da empresa se uniram para descobrir como manter uma programação de quatro aviões, com apenas três, envolvendo todos do grupo para aumentar a eficiência no check-in e despacho dos voos. Pilotos e gestores ajudaram com a bagagem, assistentes de voo ajudaram na limpeza da cabine, e assim por diante. E antes de alguma conclusão, deve-se saber que a Southwest é uma das companhias aéreas mais fortemente sindicalizadas nos EUA.

A USAA, uma empresa de serviços financeiros baseada em San Antonio, especializada em atender as necessidades de famílias de militares, desenvolveu uma reputação lendária para atendimento ao cliente e, ano após ano, pesquisa após pesquisa é sempre apontada como a empresa mais confiável do segmento. Imediatamente após a Guerra do Golfo em 1991, a USAA enviou cheques de devolução de prêmios de seguros (não solicitados) a vários clientes. A ideia era que uma vez que os homens e mulheres que serviram na frente de batalha, não estiveram,  portanto, dirigindo seus carros  durante vários meses e  a empresa se resolvera devolver, voluntariamente, os  prémios pagos por este período. Mas quase 2.500 desses cheques foram devolvidos, também  de forma voluntaria à USAA pelos seus  clientes agradecidos, muitos dos quais disseram para a empresa apenas manter o dinheiro e para “estarem lá quando precisassem deles”

Estas são apenas algumas das histórias do meu “Friday Book Share” desta semana: Firms of Endearment: How  World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (Pearson Prentice Hall, 2007), por Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, Jagdish N. Sheth  (No Brasil, O Segredo das Empresas mais Queridas).

Semelhante ao argumento que Martha Rogers e eu fizemos em nosso livro Confiança Extrema, os autores afirmam que o mundo está se tornando (gradualmente) um lugar melhor, mais confiante, uma vez que “crenças fundamentais e sistemas de valores estão se realinhando. Num balanço, amaioria desses realinhamentos são para o bem. Isto é, acredite ou não, realmente tornando o mundo melhor – afirmação nem sempre possível de ser feita na história moderna.”.

As vanguardas corporativas deste realinhamento para o bem, são “Firms of Endearment”, ou “FoEs”. Estas “FoEs” não têm medo de mostrar vulnerabilidade, a fim de construir a confiança com os seus stakeholders. Admitindo e possuindo erros, ao mesmo tempo mostrando uma empatia verdadeira para os clientes, empregados e outros, gera empatia no retorno. E reciprocidade como esta é o que dá aos FoEs o poder de permanência. Afinal, não há tal coisa como um só caminho na reciprocidade. Os clientes, funcionários e outros stakeholders de uma “Firm of Endearment”, irão querer que a empresa tenha sucesso, porque quando isso ocorrer será de seu próprio interesse. Isso proporciona um grande benefício quando se trata de adaptar a mudanças e enfrentar os desafios competitivos.

Entre outras coisas, uma das alegações básicas dos autores em “Firms of Endearment” é que porque as pessoas não são puramente motivadas por interesse próprio, mas têm viés emocionais, empatia pelos outros, e uma necessidade de conexão social, as empresas precisam tomar esses nuances humanos em conta para a definição de objetivos para seus negócios. Ao fazê-lo, eles vão descobrir que seus funcionários vão se erguer para a ocasião, voluntariamente preparar perus de clientes ou se lançar para obterem turnarounds mais rápidos.

Nas instalações da GE Durham, Carolina do Norte, na fabricação de motores a jato, por exemplo, não há um líder de fábrica. “Trabalhadores com experiência prática de todos os níveis gerenciam tudo, desde a melhoria de processos e horários de trabalho até os orçamentos de horas extras”. Felizmente para nós frequentes viajantes, os defeitos têm sido menores do que a média nesta fábrica sem liderança. Gerentes que nunca operaram uma ferramenta para montar uma turbina não gerenciam mais a rotina do chão de fábrica. “Eles sugerem que este tipo de “auto-organização local de trabalho” é o modelo do futuro”.

Os autores defendem que os “FoEs” têm várias características importantes que lhes dão vantagens num ambiente altamente interconectado e de mudanças rápidas:

• “FoEs” descentralizam as tomadas de decisões, mas o fazem de modo a aumentar ao invés de diminuir a influência  da alta gerência em todos os níveis de uma empresa.

• FoEs normalmente pagam para os funcionários da linha de frente acima dos padrões desua categoria. Em vez de aumentar o custo de vendas, isso muitas vezes reduz a porcentagem da receita que vai para os salários.

• FoEs normalmente dependem pouco ou nada das práticas de marketing convencionais, mas muitas vezes experimentam um crescimento explosivo, devido à relação afetiva que têm  com as partes interessadas e divulgação boca-a-boca.

• FoEs de capital aberto tendem a ser menos influenciados por expectativas de analistas do Wall Street, mas normalmente alcançam maiores valores de preço/lucro.

FoEs atuam com maior transparência do que a maioria das empresas, mas estão envolvidos em menos de litígio”.

Seria difícil discordar de que esses atributos para uma empresa são altamente desejáveis, e o fato de que eles são apoiados por uma série de bons exemplos reforçam sua importância.

Em certo ponto, discordo dos autores, no entanto, quando eles interpretam mal Milton Friedman. Eles lançam Friedman para a sua clássica proclamação de que “há uma e apenas uma responsabilidade social da empresa – usar os seus recursos e se envolver em atividades destinadas para aumentar seus lucros, desde que permaneça dentro das regras do jogo.” Eu não poderia concordar mais com este princípio econômico fundamental, mas eles dizem que representa uma visão ultrapassada mecanicista de como uma economia funciona, em que ela se baseia na idéia de que as pessoas são completamente racionais, não tendo emoções, sem necessidade de ligação empática com os outros, e baseando suas decisões inteiramente por conta própria, muito estreitamente definidas por auto interesse.

Mas eu não acredito que as pessoas sejam assim, e sei que Friedman também, por isso não é realmente uma caracterização justa. Na verdade, o tipo de liberalismo econômico defendido por Friedman e Hayek (e por mim) não entra em conflito com o ponto de vista dos autores em tudo. O verdadeiro problema que faz com que muitos empresários  não “FoE” tirem vantagem injustamente de seus clientes e funcionários, não é que eles estão agindo de forma egoísta com  os  interesses dos acionistas, mas que seus gerentes violam os interesses dos acionistas por excesso, enfatizando resultados de curto prazo. Há uma série de razões para isso, incluindo métricas mal projetadas e conflitos de interesse, mas o resultado é que na maioria das empresas os interesses dos verdadeiros acionistas não são muito respeitados.

Eu escrevi sobre esse tipo de destruição de valor para o acionista devido à visão desenfreada de curto prazo há alguns dias atrás, neste espaço, e em 2005, Martha e eu escrevemos um livro inteiro sobre isso, “Return on Customer: Creating Maximum Value from Your Scarcest Resource”. Em ”Return on Customer” partimos do ponto de provar financeiramente que é muito melhor para  os acionistas quando os gerentes protegem os interesses dos clientes e funcionários, e não quando eles simplesmente tentam ganhar o máximo o dinheiro possível. A razão para isso é que a relação permanente de um cliente com uma empresa representa a principal ligação entre a empresa e ações de curto prazo e seu valor para o acionista no longo prazo. Respeitando um cliente ou o interesse próprio de um empregado cria-se um ambiente de maior confiança em que os clientes indicarão outros clientes, os funcionários permanecerão engajados, e o valor de longo prazo para o acionista irá prosperar. É exatamente o mesmo tipo de ambiente de confiança que caracterizaria uma “Firms of Endearment”.

Mais tarde, em seu livro, mesmo depois de lançar Friedman, os autores documentaram estudo após estudo mostrando que, quando uma empresa procura equilibrar os interesses de todos os seus diversos públicos (ao invés de focar exclusivamente sobre os acionistas), os acionistas realmente se beneficiam mais. O FoE é provável que tenha uma vida mais longa, gere um maior retorno financeiro, e obtenha melhores lucros – o que cria mais valor para os seus acionistas.

Na verdade, a Southwest Airlines acaba de informar seu 40o ano rentável consecutivo em uma indústria cheia de perdas e falências. Wegmans paga a seus empregados cerca de 25% a mais do que média do segmento, mas suas vendas por metro quadrado são 50% maiores, e sua margem operacional é duas vezes maior. E sob que circunstância, os clientes de sua empresa, como a USAA, devolveriam voluntariamente restituições para garantir que você vai “estar lá quando precisarem de você”?

Comportando-se como uma “FoE”, em outras palavras, uma empresa realmente pode maximizar o seu valor para os acionistas! Friedman certamente aprovaria. E eu também.

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