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30 de julho de 2013 - 20:29 - atualizado em 16 de agosto de 2013 às 13:54

GVT-de-zebra-do-seto-a-operadora-de-16-bilhoes-televendas-cobranca

Por: Graziella Valenti

A Vivendi pode não ter conseguido os R$ 18,5 bilhões (€ 7 bilhões) que pretendia pela GVT, mas isso está longe de ser um problema para a empresa brasileira inaugurada em 2000 como espelho da antiga Brasil Telecom (Oi) e que enfrentou desafios muito maiores.

A GVT, que é considerada praticamente a “zebra” do setor, criada literalmente do nada, estaria hoje entre as 25 maiores empresas brasileiras, considerando as listadas na BM&FBovespa, incluindo estatais. Para essa colocação no ranking considera-se a melhor oferta entregue à Vivendi pelo negócio, de R$ 16,4 bilhões. No ranking só de empresas privadas, a posição da GVT melhoraria mais quatro posições. Além disso, no setor, estaria à frente da Oi, que vale cerca de R$ 15,5 bilhões na bolsa brasileira. Perderia apenas para a Telefônica/Vivo, avaliada em quase R$ 55 bilhões, e para a Telecom Italia, atualmente em R$ 21 bilhões.

Com 8,7 milhões de linhas em serviço, entre telefonia fixa e banda larga, e 406 mil usuários de TV, a GVT está prestes a ter fluxo de caixa livre positivo – o que pode ocorrer entre 2013 e 2014. No ano passado, conforme dados da Vivendi, registrou receita líquida de € 1,77 bilhão e lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda), de € 740 milhões – com uma margem de 43%, muito acima da média setorial.

Para alcançar esses números, a história da GVT lembra uma sucessão de milagres. Um dos fundadores da empresa e atual presidente, o israelense Amos Genish, até já dialoga em bom português. Casado com uma brasileira e prestes a se naturalizar brasileiro, Genish decidiu que o Brasil, que entrou em sua vida como um projeto, será agora “seu país”.

“A GVT já mudou o setor. Há mais concorrência e isso me deixa muito satisfeito”, disse em entrevistas ao Valor antes da finalização desse processo pela Vivendi, na quinta-feira.

Quando abriu capital em 2007, foi avaliada em R$ 2,3 bilhões. A GVT tinha, então, fechado o ano anterior com R$ 770 milhões de receita líquida e R$ 255,6 milhões de Ebitda. Era o resultado de 952 mil linhas instaladas e 12,1 mil quilômetros de rede, em 62 cidades. A companhia captou R$ 1,1 bilhão com a oferta de ações, essencialmente primária, ou seja, para o caixa da empresa.

Dois anos depois, após uma acirrada disputa, a Vivendi desembolsava R$ 7,5 bilhões pelo negócio. Era, então, uma empresa de R$ 1,7 bilhão de receita e R$ 655,5 milhões de Ebitda, feitos em 84 cidades sobre uma rede 31,4 mil quilômetros e uma base de 1,4 milhão de linhas.

Durante seus nove anos de existência acumulou investimentos de R$ 3,8 bilhões. Após passar para o controle da Vivendi, a GVT investiu mais R$ 5,3 bilhões e lançou operações em 53 cidades. O plano até 2018 não é menos ambicioso: R$ 15 bilhões, ou R$ 2,5 bilhões por ano.

Mas as cifras de bilhões demoraram a ser uma realidade na companhia. Até 2006, R$ 100 mil faziam muita diferença no orçamento. “Às vezes, não dormia de preocupação, sem saber se conseguiríamos pagar todos os funcionários no mês.”

De início, a GVT seria um desdobramento da Global Village Telecom, que funcionava como uma subsidiária da fabricante de satélites Gilat Satellites Network. O plano era que a GVT passasse a gerar demanda por meio da instalação de telefones globais por satélite.

A experiência na América Latina com os telefones globais foi essencial para criar em Genish a paixão pelo setor, mas pouco teria a ver com o empreendimento no Brasil, que nada teria a ver com satélites.

Aqui, a fundação da GVT exigiria mais características aprendidas pelo executivo, formado em economia e contabilidade na universidade de Tel-Aviv, durante sua passagem de quatro anos como oficial do exército israelense. Foi lá que aprendeu a ter convicções em suas missões, a convencer pessoas a embarcar nelas e a gerenciar equipes em cenários caóticos. Tudo isso foi precioso na criação e sobrevivência da GVT.

Genish chegou ao Brasil em 1999, quase por acaso, ao sabor das oportunidades que o efervescente setor de telecomunicações oferecia logo após a privatização do Sistema Telebras, em 1998.

Em junho de 1999, venceria a licitação para competir com a Brasil Telecom. A ideia de participar da disputa começou em parceria com a Inepar, que abandonou a parceria na véspera do leilão.

A licença saiu por R$ 100 mil depois que o grupo Splice, dono da extinta Tele Centro Oeste Celular (hoje Vivo), desistiu de participar após ter entregue o envelope, e a Vésper, outra concorrente (antiga espelho da Embratel), trocou suas propostas enquanto estavam fechadas. “Quando chegamos, eles tinham dois grupos enormes, com umas 20 pessoas, e nós, sete pessoas com cara de cansadas, mas ganhamos”. O cansaço devia-se à dura madrugada de trabalho no Copacabana Palace, finalizando o plano de negócios que seria entregue à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e que, a poucas horas do leilão, quase foi perdido por uma xícara de café derramada sobre todos os documentos já preenchidos. Mesmo assim, ganhou o “azarão”. Dali para frente, porém, acabaria o acaso. Seria só trabalho duro. “Não me lembro de um período de tanto estresse em minha vida”, disse Genish.

No início, eram sócios a Gilat, que não queria o investimento no Brasil (já que a tecnologia não seria o satélite) e mais um grupo de investidores americanos, que colocaram US$ 50 milhões no negócio, ainda na época do projeto latino-americano.

Após a comemoração da vitória, começavam as dores de cabeça: a empresa não tinha sequer uma sala alugada no Brasil e o telefone que Genish usava era emprestado de Atilano Oms, dono da Inepar. Contratar para uma empresa desconhecida foi um desafio. E a carência de gente era tão grande que praticamente bastava aparecer e levar um currículo para começar a trabalhar no dia seguinte. A empresa tinha cinco funcionários em janeiro de 2000 e, em dezembro, eram 800. “Era caótico. Só deu certo por causa das pessoas, que se engajaram demais. Foi só por esse espírito que vencemos, não porque tínhamos a organização correta.”

Com a crise de tecnologia já rondando o setor, o primeiro financiamento concreto que conseguiram foi R$ 50 milhões da HP para a parte de tecnologia de informação. Depois disso, a Nortel liberou US$ 200 milhões. Em um ano, a empresa teve de instalar rede em 24 cidades. Na véspera da inauguração, Genish conta que não conseguia dormir. Com a campanha comercial pronta para ir ao ar em TVs e rádios, tudo que ele se perguntava é: “As pessoas vão ligar para comprar o serviço?”. Pois elas ligaram e continuam ligando. No fim de 2000, a GVT tinha 250 mil linhas em serviço. A inovação foi vender telefonia por minuto, em pacotes, e não mais em pulsos, junto com banda larga.

Genish disse que só em 2007 teve certeza de que a GVT sobreviveria, com a captação em bolsa. Foi a primeira vez que respirou verdadeiramente aliviado.

Logo após a comemoração da estreia, o executivo conseguiu uma sala na bolsa e fez uma reunião de cinco horas, às vésperas do Carnaval, para mostrar que as responsabilidades só tinham aumentado, e não diminuído. “Tive medo que a comemoração durasse meses e acabasse com nosso semestre”, disse ele.

Em 2002, o executivo chegou a pensar que era o fim do negócio, com a escalada do câmbio e todas as dívidas em dólares. Mas, uma renegociação de anos, que tornou fornecedores e credores acionistas da GVT, resolveu a questão, e a empresa seguiu.

Agora, o que Genish mais quer, além de concluir sua missão com a entrada da empresa em São Paulo, é que a GVT sobreviva como marca, que não seja esquecida, como tantas outras engolidas na consolidação setorial.

De fala franca e direta, o executivo conquista facilmente os interlocutores – inclusive os potenciais compradores – pela sinceridade ao não temer admitir os desafios mas, ao mesmo tempo, mostrar plena convicção de seus planos. Por todos os lados, dentro da GVT, o que a equipe mais destaca, de alto a baixo, é a capacidade da companhia de se mover rapidamente, de mudar o que é preciso e fazer o que dá resultado.

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